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销售管理带来的快速扩张:创维的第三营销模式

2015-12-29 22:24  北京大学EMBA研修班   未知
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在家电行业有两种营销模式,一个是最早期的经销商模式,靠大户去做销售。但这个方式已经越来越不灵了,所以以TCL为首的企业,发展了第二个模式,也就是做终端的模式,在全国各地弄上几万人,在每个县城都发展自己的销售人员,把成千上万的网点管好,销售自然就上去了。但是红火一阵子之后,这个第二营销模式也陷入了困境,因为成本太高。几万人的销售队伍一年就是几十亿的费用,高到企业没有办法承担。
创维在它最困难的时候创造了第三营销模式。
 
大家知道2000年的时候创维发生过一件大事,营销老总陆强华带领110个主要员工集体跳槽到竞争对手高路华那儿去了。你可以想像这对一个企业的打击有多大。创维的老总黄宏生后来有一个感慨,他说企业离倒闭永远只有三个月。创维创业十几年,每年都是盈利的,每年都是增长的,突然一夜之间祸从天降,一夜之间人跑了,销售降了,企业亏损了,半年就亏了好几个亿。
黄宏生请他的财务总监杨东文出来做销售老总,所有的人都不看好,因为他不懂销售。但恰恰是这样一个人把管理带进了营销队伍。
 
一个做财务人最恨的就是收不回钱,所以他对回款工作一直很重视,在上任之前已经把销售财务系统建起来了,为了建销售财务系统他跑遍了全国各地。
 
他上任后的做法是什么呢?
 
第一件事是把原来捆在一起的产品分开,把一个销售企业变成六个销售企业,有卖电视的,有卖音响系统的等等,每个产品每个企业都自己独立负起责任来。原来大家都在一起,谁做得好谁做得坏分不清,分开马上好坏就分出来了。
第二是逼着营销人员做服务,他把自己的营销模式叫做服务营销模式,为谁服务呢?他知道自己没有能力在全国各地建自己的店,要依靠经销商,所以一切为经销商服务。一方面给经销商一个严格的政策,另一方面,给你做好服务,做物流,做促销,做广告,但你要把承诺也做到。
 
半年的工夫他就把这个企业扭亏为盈了,原来一个不透明的销售体系变透明了,一个没有制度的销售有制度了,一个没有流程的销售变得有流程了。他给销售引入了管理,把原来粗放的管理给细化了,这就是创维的第三营销模式。

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