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董事会高效管理:董事长带头自我管理

2016-03-04 11:28  北京大学EMBA研修班   未知
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和一般组织或团队的管理不同的是,董事会是通过集体协商和集体决策的方式来开展工作的。通常情况下,董事长/首席董事与董事会的其他成员董事之间并非行政上的上下级关系,而是一个委员会集体中的平级关系、同事关系。因此,如何在非上下级关系的情况下,有效地集合集体智慧,形成高质量的集体决策,就成为董事会运行和管理的最大特点和必须直面的现实问题。
 
招商银行的体会是,一个好的董事结构是董事会进行有效决策的基础。而工行董事长姜建清也说,作为企业的灵魂,董事会的运作管理水平很大程度上是由董事会的结构决定的。一个好的董事会,应该由具备高度的独立性、专业性、道德诚信水平、尽职问责的董事组成。
不过,仅有这些就够了吗?它们是董事会有效运作的充分必要条件吗?通过董事会来指挥一家企业并非易事,董事会并不会因为由一群优秀的人员组成,就会自然高效地运转起来。好的董事会结构和优秀的成员只是有效运作的必要条件,还只是一些“静态”的“死资源”,如果想让董事会真正有效运作,还需要引入充分条件,把这些优秀的董事资源盘活,而这个充分条件,就是对董事会本身进行有效的管理,让董事会有效地运作起来。
 
管理学者拉姆?查兰在做了大量的实证研究之后,发现一个高效的董事会首先应该是一个富有团队活力的董事会。
团队活力,是指在董事会成员间形成了良性互动,大家团结一致,相互敬重、相互信任,能够积极地开展对话和讨论,并最终在重要的问题上取得一致意见。同时,董事会还能自觉地对自己的业绩和表现进行自我评估,不断促进自我完善等。而团队活力的形成,首先取决于团队带头人——董事长的管理能力和管理水平,特别是他的自我管理水平。
 
事实上,面对各位优秀的董事会成员,如何让大家在各自富有创造性的、但根本利益又一致的冲突之间保持平衡,并富有建设性和创造性,是董事会主席面临的最大挑战。在这方面,MicroSoft的董事局主席比尔?盖茨堪称典范。在MicroSoft董事会上,盖茨从不过多地发表谈话,而是用心听取所有人意见;他会保持讨论始终围绕主题,并鼓励畅所欲言;他总是等到所有人都已表达完观点后再表明自己的看法;最后根据一致意见总结出董事会的决策,而最终,盖茨会坦然地接受董事会做出的决定。
正是盖茨的这种自律,MicroSoft董事会的所有成员都能在会上不受级别或威望的约束而畅所欲言。当存在分歧时,他们不会围绕自己的立场争论,而是就事论事,围绕导致争论的提案展开。对此,MicroSoft前董事保罗?艾伦曾这样评价:“我对自己多年来作为MicroSoft这样一个充满活力、无比成功企业的董事会成员的经历感到非常满意。也对自己和比尔这样睿智的人共事而感到荣幸。”
 
但在现实中,国内的很多企业常常忽视对董事会自身的团队建设。由于董事会成员绝大多数直接从原来的企业高管变身为企业董事,大家总是想当然地认为这些人一旦进入了董事会,就自然具备了用团队方式工作和与人相处的能力。但事实却不是这样。在我服务的一家上市企业中,每次董事会上,他们仍然只会用“上—下级关系”和“我的领地我做主的职能首长式”的思维方式来处理关键问题,而不会通过平级的、建设性的成员/伙伴式的互动,来取得建设性的一致。而在我担任管理委员会主任委员的另一家企业的董事会里,实行董事们压根儿就没有意愿自主思考和处理问题,一切都“听老板的”。在他们成为董事后,从来没有人教过他们如何进行有效的团队工作和集体思考,而从原来的老板直接变身为董事长兼总经理的“一把手”也从来没有思考过怎么样构建一个高效的董事会。
 
一个高效的董事会成员,应该学会参与“共同思考”。他们可以带着各自的看法和观点走进会场,但必须学会倾听、改变、提炼、获取、整合,最后形成比自己的个人观点更好的一致意见。而在促成这种变化上,董事长责无旁贷!这是董事会自我管理的重中之重。

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