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形同虚设的绩效评估还要做吗?(转自职业经理人)

2016-02-19 20:04  北京大学EMBA研修班   未知
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今天大家谈谈绩效评估。现实中的绩效评估有两大问题。第一大问题是不评估,或者说假装评估。尽管现在稍微有点规模的企业都有正式的评估流程,但是在许多企业,这些评估都只是做个样子罢了。管理大师德鲁克在几十年前就观察到:
  尽管几乎每个大组织都有评估程序,实际上很少真正使用。一而再,再而三,那些说他们当然会至少每年评估一次下属的经理人说,就他们所知,他们自己从没有被上级评估过。一而再,再而三,评估表格被归档,但是做人事决策时却没有人去参考过。每个人都把它们当作废纸。首先,几乎毫无例外,上级应该和下属坐下来谈评估结果的“评估面谈”从没进行过。而评估面谈是整个系统的症结所在。有本管理新书的广告提到评估面谈是上级“最讨厌的工作”,也许揭示了部分原因。
  用德鲁克的话来对照今天的现实,让人惊叹在管理的世界里,有些事物几乎没有变化。我在上海一家基金企业讲课,提到“人力资源部要求必须进行、但是没有人看也不跟任何东西挂钩的绩效考评”,这家基金企业的经理人哄堂大笑,点头认同,让我既为自己一语中的而得意,又为组织的现实心痛。
  通用电气前CEO杰克•韦尔奇经常在演讲会上实地调查,问在座的经理人有多少人在过去一年中接受过坦诚的面对面的评估。他说,绝大多数时候,举手的人数不超过10%。
  绩效评估的第二大问题就是少数真正进行的评估,也是以挑毛病为主。这样的评估,像是医生对病人的评估,看的都是缺点,而非长处。最终,这会破坏上级跟下属的关系。德鲁克发现,日本没有绩效评估制度,因为日本不能因为一个人有缺点就把他解雇或者降级,所以他们反过来注意一个人的优点,看他能做些什么。
  德鲁克建议,学习日本人看人之长和用人之长的优点,这样进行绩效评估:先列出对一个人在过去和现在的职位上应该做出的主要贡献的希望,以及与他实际业绩的比较。然后问四个问题:他哪些工作完成得很好?因此,他能够做好的工作很可能有那些?他要想充分发挥长处,还需要学习什么?如果我有个儿子(女儿),我愿意让他(她)在这个人手下工作吗?为什么?

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