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想把企业做大吗?不妨试试“无敌价格”模式

2016-03-16 19:35  北京大学EMBA研修班   未知
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案例一
在丹麦的一个小镇上,曾有这样一个牧师:他很想去温暖的西班牙旅游,但苦于手头拮据,久久不能成行。有一天,他突然有了一个主意。在当地的小报上,他打出了一个小小的广告:“低价去西班牙旅游,寻找伙伴。”
出乎他意料之外,小小的广告竟然为他招来了两辆大巴的同行伙伴。他们自己租了两辆大巴,自己联系了旅馆,以比旅游企业便宜得多的花费实现了他们小小的梦想。作为这次旅游的组织者,牧师不但没有赚到钱,反而因为没有经验赔了本。但牧师却因为这次经历看到了一个巨大的市场:如果把一个本来是高收入“贵族”阶层才能享受的旅游平民化,让普通老百姓也能支付得起,这肯定是一个创业的突破点。
用这个简单的经验和思路,这个牧师创办的企业后来成了丹麦最大的旅游企业之一,曾拥有几千辆大巴、几十架飞机、几万名员工,他本人自然也在不太长的时间里从一个贫困的牧师成为亿万富翁。
案例二
在中国南方的一个小城市里,曾有一个生产羽绒和毛纺产品的小企业。虽然在这个传统领域里也赚到不少钱,但始终看不到一个大发展的机会。经过长时间的观察和分析,他们决定完全放弃原来的传统行业,集中力量和资源进入一个全新的领域:微波炉。这个产品当时还是个“贵族化”的产品:只有少数人认识到它的好处,只有少数人能够或愿意支付那么高的价格。而当时的主要生产厂家也乐于保持这样一种局面:虽然卖出去的数量有限,但卖一台就能挣很多钱。
大家故事里的英雄则有一个相反的理念:把价格降下来,让普通老百姓也能用得起微波炉。为了达到这个目的,他们不惜牺牲眼前的利润,压低自己的利润空间,还利于消费者。他们用让同行目瞪口呆的“无敌价格”引发了市场上一连串的连锁反应:低价格让媒体和消费者都不得不关注他们的产品。
许多原来知道但用不起微波炉的家庭开始购买,这个厂家的销售数量急剧上升。因为销量的上升,采购和生产成本也大幅下降。而成本降低又给这个厂家更大的降价空间。自然,国际上的竞争者也无法坐视这样的发展。当他们发现自己的生产成本远远高于这家企业时,不得不向其采购成品。这又使这家企业的生产成本因数量的提高又得以大幅度降低。
自然,大家知道我说的是格兰仕,它从1993年进入微波炉市场,用我称之为“无敌价格”的战略,三年后就成了中国微波炉的行业老大,五年后成了世界第一。
这是两个不同行业的、不同国家的例子,但“无敌价格”模式,却几乎可以在所有行业,所有时空下运用。它的方法是以低价格打开或启动一个新市场,把一个本来给为数有限的富裕阶层的产品“贫民化”。让从数量上几十倍、几百倍于“贵族”的老百姓也能享受过去只有高收入阶层才能享受的产品。
20世纪初,福特通过流水线的标准化生产方式,把高昂的汽车价格降低到白领也能买得起的程度,进而成为汽车行业龙头老大;战后的大众汽车也是靠便宜的“甲壳虫”重新拾回其在德国汽车工业中的地位;宜家家具也以其低廉的价格成为家具行业的大企业。
打破传统思维,还利于民
传统的思维方式通常教大家以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出,真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格,然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使大家像地主一样“囤积”利润,而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。在保证质量的前提下不断地降低价格是还利于民的最好方式。
“无敌价格”≠无所不能
“无敌价格”模式并不能应用于所有的领域。通常,只有当一个市场的瓶颈是价格,也就是说,消费者对价格敏感的时候才有效。“无敌价格”模式的实施也需要庞大的消费群体的支撑,因为只有当生产某一种产品的数量极大时,成本下降的空间才巨大。
最后,低价格绝对不等同于低质量。恰恰相反,良好的产品质量和品牌形象——品牌最初的定义就是质量的承诺——是使“无敌价格”模式得以成功的必要条件。

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