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企业战略目标打造一流的实行力

2016-07-18 10:03  北京大学EMBA研修班   未知
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在企业的日常管理过程中,常常碰到的一个问题就是实行力不强,影响了业绩和绩效的达成。比如企业制定了很好的战略,但没有能够实行下去;企业制定了很多的制度,但在实行过程中走样,甚至不实行;任务安排下去,却难以拿到结果;……。在给企业提供咨询和培训的过程中,与大量的管理者就实行力的话题沟通后,发现大家很容易混淆实行的概念,没有真正对实行进行有效的区分和理解。下面我举两个例子:
实行力
案例一
某企业董事长因多年在商场上打拼,忙于企业事务,身体出现状况,常年在身边带着一些药服用。有一次企业召开会议,到了吃药的时间,董事长让秘书去倒杯水吃药,秘书接过杯子,倒了一杯滚烫的开水交给董事长,当时董事长就生气了,董事长说:我现在需要马上吃药,你给我倒杯滚烫的水我怎么吃药,于是,秘书只好重新倒杯温开水交给董事长。
 
案例二
某袜业企业的业务之前一直是帮助国外客户进行代工,采取贴牌生产模式,随着国际经济环境的变化和外贸政策的调整,加上国内消费市场的兴起,这家企业决定进行转型,从外贸加工制造到外贸加工和品牌运作两条腿走路的模式,从国际市场到国际国内市场双线运作。在咨询企业的帮助下,制定了企业的业务战略和渠道战略。因战略和业务的调整,对企业的组织能力提出了新的需求,产品研发能力、供应链管理能力、品牌市场运作能力和商超渠道拓展能力都需要加强,并且各部门需要通力协作才可以保证战略的达成。半年过去了,企业在国内市场迟迟打不开局面,销量一直上不去,在一次月度经营分析会上,董事长终于忍不住了,对各部门长进行了严厉的批评。
 
这两个案例讲述的都是实行,但很显然,两个案例要表达的实行具有不同的含义,案例一讲述的是关于任务的实行,案例二讲述的是关于战略的实行。实行一词在中国的管理学界和企业界流行开来源自拉姆.查兰的《实行》一书的引爆。通过查阅百度百科,“实行”对应的英文是 “ute”,其意义主要有两种,其一是:“to dosomething that has been carefully planned(using knowledge as distinguishedmerely possessing it)”;其二是:“tocomplete a difficult action or movement,especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应,指的是对规划的实施,其前提是已经有了规划,对应的是战略实行;后者指的是完成某种任务、事情或变革,它不以已有的规划为前提,对应的是项目、任务实行。第一种实行解决的是对战略目标的分解,并制定支撑战略目标落地的运营体系和业绩管控体系;第二种实行需要解决的是日常运营活动中对任务的实行,交付让客户满意的结果,通过心智模式调整和管控机制打造提升团队实行力。案例一对应的是第二个定义,而案例二对应的则是第一个定义。
实行对应的是规划、计划、指令等,首先大家根据事件结构模型将一家企业的运营分成不同的层级,最上面是系统级,最下面是活动级。系统级指企业的战略规划,明确企业未来的战略方向;计划级是指根据战略规划,拆分成有步骤、有秩序的可行性计划,主要指年度经营计划;项目级指将年度经营计划进行分解,生成若干工作项目;任务级指一个工作项目可以分为若干任务;活动级是企业管理中最细致而又最频繁的工作。
 
比如一家企业进行战略调整,从家纺走向家居化,实现消费者一站式购物,首先需要制定系统的战略规划,然后将战略规划目标分解到年度,通过制定年度经营计划引导企业的运作,编制年度销售计划,年度生产计划,年度研发计划,年度采购计划、年度人才规划、年度资金预算等,同时制定年度重点项目,比如大店经营提升项目,供应链快速响应提升项目、店长能力提升项目等,店长提升项目则需要进一步分解到任务,比如制定店长胜任力标准,店长人才评估和盘点,学习项目的设计和实施等任务;学习项目的设计和实施需要进一步分解到具体的活动,比如外部讲师资源的整合,内部课程的开发,培训活动的实行等一个个具体的活动。
 
在规划层面,既可以将企业战略分解到具体的活动,也可以将具体的活动与战略相关联,但在实行层面,对于不同层级的实行会采取不同的管理模式和方法。将战略规划分解到年度经营计划和若干个项目,大家可以称之为战略实行;从项目规划到具体的任务和活动,大家可以称之为运营实行。战略实行和运营实行是两套不同的系统,其背后运作的机理是不同的,在实际管理过程中,应采用不同的管理模式和方法加以对待。
首先,从实行的主体来看。战略实行对应的是企业部门,运营实行对应的员工个人。战略规划一般分为三个层级,企业层战略回答的是行业和业务的筛选以及资源的配置;业务层战略回答的是业务的竞争策略,服务哪类客户群,提供什么样的产品,在哪里竞争等;职能层战略回答的是如何打造内部的运营体系,培养和发展组织能力支撑战略和业务的达成。战略实行的主体一般都是以部门为单位,各部门承接关键举措和行动策略,同时协调各部门之间的配合。运营的实行需要落实到每一个员工个人头上,人人头上有指标,有责任,不管是项目的分工还是任务的分配,都是以员工个体为基本单位。
 
其次,从实行的客体来看。战略实行对应的是战略目标,运营实行对应的是具体的项目、任务和指令。战略目标的规划前期需要进行充分的认证,投入的精力较大,涉及到的范围较广,覆盖的时间跨度较长,战略目标的制定需要更加系统性、科学性;运营实行的对象主要是任务和指令,其随机性较大,频次较高,时间较短,对结果的设定一般不需要进行大量的研讨和规划,运营实行的对象一般强调短、平、快。
 
再次,从管控的手段来看,战略实行强调计划,运营实行强调控制。战略实行的周期较长,影响因素复杂,需要动员的资源较多,因此,对于计划的依赖度更大。运营实行强调的是有结果的行动,直奔结果,对过程进行管控,保证结果的达成。即使是比较复杂的项目,为保证结果的达成也会强调控制。比如企业参加展销会,从场馆合同的签订、到展示台的设计、样品的陈列、后勤的管理等,涉及的人员较多,时间也较长,在实行的过程中,仍然需要较多采取控制的管理方式。
 
第四、通过塑造员工思维,提升实行力,主要是在运营实行层面发挥作用。当实行力概念形成一股管理潮流时,市面上关于实行力主题的书籍便琳琅满目,很多书籍的核心观点就是提升实行力等于对员工进行思维训练,尤其以《把信送给加西亚》这本书为典范。员工是否具备实行力思维对实行的效果影响极大,但更多只在运营实行这个层面发挥作用,并且,员工实行力是否高效很大程度上取决于管理者采用的管理方法,在我之前的一篇文章中,提出领导力和实行力是一个硬币的两面,往下看是实行力,往上看是领导力。
 
战略实行和运营实行围绕的对象不同,实施的主体也不同,采取的管理方法差异较大,是两套不同的系统,但两者之间也并不是决然分离的两套系统。通过事件结构模型可以看到,将战略规划分解到具体的活动,本身具有内在逻辑的一致性,战略实行是运营实行更高的一个层级,运营实行的对象顺延战略实行的对象,运营实行将战略实行更加落地和细化。但运营实行的对象除了从战略目标分解的任务外,更多的是管理者日常、临时发出的任务和指令。
 
从拉姆.查兰《实行》一书引爆以来,实行力就成为管理学界和企业界共同探讨的话语体系和管理方法。之所以将战略实行和运营实行进行区分,主要的目的是帮助企业管理者更科学地看待实行,如果将两者进行混淆,在对业绩和绩效进行分析时,容易形成错误的原因判断,以致采取错误的管理对策。

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