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CEO三步制定一个好企业战略

2016-07-29 14:54  北京大学EMBA研修班   未知
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1、战略第一步:预测


 
预测就是找到大风口,做快乐的猪。如果你能够判断清楚这件事情的时候,你就成功了99%。坚信这些大道理是很难的。
 
雷总做小米很成功。其中很重要一点,他一直总结,40岁之前相信人定胜天,总觉得自己最强;40岁之后领悟到,找到大风口最重要。
 
预测变得更重要。它意味着对大家过去接受的整套教育和方法论的一种颠覆。它反过来说明了,努力未必成功。过去,大家只是苦哈哈干活,相信书山有路勤为径,一去美国才发现,美国人工作那么悠闲,世界很多发明却都是他们干的。
 
其实,本质上是因为大家的思维体系没有预测这一点。
 
我第一次见雷总,他就问我,怎样为三到五年做一个推断?当时我不清楚。后来,我就想怎么通过三到五年在行业上建立一个格局,然后再用这个思路反推今天该干什么。这方面我想的还是不够。
 
alibaba上市的时候,我感慨很多。我觉得,alibaba上市最成功的不是马云,而是孙正义,一夜之间成为日本首富。这一切,无非就是在那个时间,他做了一个预测——电子商务有前景,马云很牛,中国很利害。三个点合在一起形成了一个正确的决定。
 
雅虎投资alibaba也是一样。当年投了十亿美金,所有人都认为疯了一样的决定。说杨致远太傻,马云太能忽悠,几乎所有人都这么觉得。但杨致远就是做了这么一个决定。
 
当然,预测也不一定都能成功。大家还是要多花时间想想,自己的预测到底有多重要。最核心的就是不断改变。
 
具体到怎么做预测,我认为有三点:
 
第一点是穿过未来看现在。找到一条正确的路,怎么走都是对的;而走在一条错误的路上,全力以赴都不行。
 
很多时候,大家需要站到一个更大的高度回看现在,用预测在大方向上的清晰,去极大地缓解你在实行方面的依赖。
 
第二点是不断仰视,空杯学习,相信现象即规律。不要看到别人强了,就觉得这个没什么了不起,那个也没什么了不起。要思考,滴滴为什么成长那么快,O2O意味着什么,为什么这么热,自己可以找到怎样的机会?
 
大家当时做猎豹,在极困难的情况下找到了“国际化”这个点。就是因为大家发现,在谷歌工具排行榜上发现没有美国企业做的工具应用,而且工具应用的下载量是社交类的一半。两款排名靠前的工具应用,竟然都是来自中国的程序员。
 
现象即规律。我就在想,我有2000人,他们只有一个人,如果全力以赴,还不能做到第一?接下来,大家就开始在这个机会点全力投入。
 
第三点是侦察兵模式,不断试错,用资源换机会。早期创业者唯一核心的资源就是时间资源,就是不断试错。口袋购物的王珂,做微店,一个礼拜就上线,不停测试,小步快跑。
 
小步快跑的核心是什么?就是不停打怪,不断获取经验值。创业就是不断打怪的过程。如果憋一年才发布,人家早起来了。当企业到一定规模,再派一些侦察兵,做一些方向性的小组化尝试。Clean Master这款产品就是一个四人小团队发现的。
 
预测也不是天马行空。它还是有一些规律可循。一个预测出来后,用怎样的视角去判断它,修正它,完善它。我总结了三条预测的准则:
 
第一个准则:创造新市场,不要在过去的市场纠缠。如果现在让我重新走一次,两年前就不做PC了,直接杀入移动。我相信两年后的猎豹,移动会更强。
 
这样的例子很多。我去台湾拜访过趋势,他们有好多产品研发人员都往企业市场送。消费市场不知道怎么做,企业市场又是他们最好的收入来源,于是他们就不停地派精锐加强。
 
从收入角度来说,他们每年财报增长10%-20%,看起来各方面都很好。但从一个大的方向来说,趋势在过去市场投入太多,最终变成了一家传统的企业。
 
当你不断进入过去的市场,跟过去的市场巨头做斗争时,就会在原来的市场,投入更多时间和精力。这场战役,短则两三年,长则四五年。进也不是,退也不是,陷入泥潭,极其痛苦。
 
所以,那年360宣布做PC搜索的时候,大家就很开心。因为360进入搜索,两三年内,这个市场,肯定拿不下。实际上,受PC搜索的掣肘,360也错失了移动的先机。结果UC做了神马搜索。搜狗借助微信打开移动搜索。一步慢,就步步慢。
 
第二个准则:边缘切入,寻找垂直市场第一,甚至垄断。不要去找竞争对手最核心的点打,总坚信自己是战神,最后都会死得很惨。一定要追求一个垂直市场的第一。
 
“第一”有多么重要呢?首先是心理上的重要。大家做海外,经常受到质疑,投资人见面都问,中国企业行得通吗?你怎么证明可以做好?事实上,我没法证明。但我清楚,只要海外做到“第一”,不管怎么样,一提这事,就很鲜明。
 
因为只有“第一”才会被人记住。现在已经不是韦尔奇时代的“数一数二法则”。这个时代就是“数一法则”。变成“第一”后,就可以从“第一”的位置真正往下切。
 
举个例子。大家都觉得Clean Master很小,去年1月份,大家用Clean Master推了一款安全APP,仅仅一年下载过亿。过去的18个月期间,月度活跃已涨到1亿,非常快。这说明了什么?就是因为你有了“第一”,才可以轻松创造“第二”。
 
第三个准则:不仰攻,不依赖实行力。我做Clean Master国际化的时候,曾经反推过,如果360实力比我强很多倍,这场仗能赢吗?答案是肯定的。因为我几乎把所有高管、人力、资源全部倾斜。企业从上到下,在清理这个点,来回横切。这种态势,对手没法比。
 
我也总结过,360安全卫士为什么能成功?其实作为产品经理,当时能做起来,有很大的偶然因素。虽然你的能力、实行力都很强,做这款产品也很有感觉,但最重要是的国内安全形势的变化,以及江民、瑞星等杀毒App不思进取,没在这个领域投入精力。以上因素最后形成一个扭力,促成了360安全卫士的成功。
 
后来,当我碰到美图秀秀之后,我就崩溃了。光有实行,也不够啊。一会儿眼睛大一下,皮肤白一下,我也不会啊。所以,等到做clean master的时候,做之前我就想得比较清楚了。这个事情在起步之前,我就想好要把猎豹做成国际版的360。
 
但是,光有预测是不够的。找到这样的方向之后,怎么去切?切,不是排山倒海进入。这样是进不去的。或者没有那样的资源。要先找破局点。在大的方向上找到一个关键的点。
 
 
2、战略第二步:破局点

 
预测之后,就是找到破局点,找到那个一举撬动全局的关键点。
 
今天,整个行业因为资本介入,出现了很多流行词,比如布局、闭环等等。很多创业者问我,是不是先布局?光做硬件不够,要做App,还要做社区等等。当你这样思考的时候,首先就陷入了大企业模式。
 
你要思考,与大企业区别何在,破局点在哪。如果没有突进的点,跟其他所有平庸的企业没区别。大家都很平庸,为什么你能赢?因为你想赢吗?因为我人挺好吗?这些都没有意义。
 
所以,要找到那个尖锥一样的破局点。
 
微信红包就是一个经典案例。Tencent3000多万的支付用户,持续投入多少年,与alibaba一样的机会,多大的投入都打不动。后来出来一个微信红包,现在跟阿里的日均用户差不多了。春节当晚的峰值,几乎超过了阿里双11。当时马云写内部邮件说珍珠港偷袭,我认为不是珍珠港偷袭,而是八旗兵入关。即使坐拥百万雄兵,也抵不过一个聚焦的点,来回反复的冲击。
 
我说过,每一个中国人的心里都有一个万里长城。万里长城听起来雄伟壮观,很有民族自豪感,但从来没有挡住北方异族的毁灭性打击。因为它太长了,摆太多了,挡不住尖锥来回的刺穿。
 
这就是破局点的作用。
 
这个破局点有多重要呢?从创业者的角度来说,这个点就是生死存亡之点。如果找不到这样的点,你就不可能切进去。
 
此外,破局点一定要配合大方向,配合整个大预测。因为这是一个单品带体系的时代。
 
苹果手机就是这样的破局点。通过手机这个点切下去,整个行业都被改造了。破局点的寻找,本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上,找到用户为王的那个点,可以把整个行业都掀掉。
 
工业时代,没有生产线,生产不出产品。那叫生产稀缺。今天是生产过剩,消费者主导的时代。时代已经完全变了。
 
当英语老师都可以做手机的时候,这代表大家已经站在全世界的生产能力都能被组织的点上。即便没有行业背景,你只要找到一个点,做好一件小事,就可能改变世界。
 
再往下说,这样的破局点有什么特征?我认为是极简、差异化和自增长。
 
首先要极其简单。简单到一句话。如果一句话都说不清楚,这个破局点在战略上就败了。不久前跟小马哥聊到微信红包,他就给了八个字:移动、社交、金融、游戏。
 
这样简单的词,能被大众接受,非常重要。移动互联网时代,选择太多了,用户打开的窗口也太多。用户唯一需要的就是简单。
 
比如Snapchat。第一次用的时候,我就惊呆了。打开后直接就是一个照相机,简单到直接拍照。大家做产品,都要去做个“+”,再加个“拍照”等等。就是这5秒的时间,用户的拍照意愿可能就没了。也是这样简单的点,使得Snapchat形成了强差异化,与脸书完全区分开了。
 
这个点有自增长,也很重要。大家做Clean Master的时候,那时团队只有几个人,从几千个下载涨到每天下载二三十万;而另一款产品电池医生已经有了上亿用户。后来,在庐山会议,我做了一个艰难的抉择:把所有资源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于,Clean Master有自增长,而且从产品角度看,它还会持续增长。虽然两者存量差异很大,但我要看新增量,要看未来。
 
当然,有人会说,产品不一样。比如020,为了满足司机需求,他们自己佯装乘客打车,让司机觉得有用户增长。尽管如此,它也必须有自增长,有自然传播,如果没有这个点,说明没有突破。
 
最后,找到这个破局点以后,不要有任何犹豫,一定要All in。
 
 
3、战略第三步:All in

 
任何时候,资源永远稀缺,尤其是精力。一旦确认这个机会点,不要有任何犹豫。把所有资源投入到破局点上,尤其自己的资源。想尽所有办法,努力到无能为力。
 
在前期预测的过程中,不管是小步快跑的侦察兵,还是小组化的侦察兵,或者快速迭代的侦察兵,最重要一点就是,要迅速把侦察兵模式切换为十面埋伏,一击即中。
 
韩信打仗,没有那么多名将。他跟项羽相比,单军作战能力差很多,但最后他用所有的资源,布置了一个十面埋伏。即便三千名将,也逃脱不出。
 
所有资源的环绕,既为打退竞争对手,也为更快获取经验值。
 
当时大家做Clean Master,投入了上百个工程师。有投资者问:大家的壁垒在哪里?我就说,这个星球很难找到一个200人的工程师团队,只做一个清理的APP。所有高管团队全部聚焦在Clean Master这条线。在APP的每个点上的投入,都比竞争对手强5到10倍。
 
除此之外,Clean Master在谷歌 Play 上的用户评价,每一个大家都有专人回复。无论用户用阿拉伯、日语或英语,都有相应语言回复。回复以后就会变成意见,立即改善产品。
 
后来大家加速商业化。资源的投入几乎又上了一个新台阶。大家完全没有经验,每天都开例会,对各种产品细节,寻找破局点。三个月内,收购了一家移动广告企业。买下他们所有的广告平台,全力以赴投资源。
 
这些都是在创业过程中完成的。一分钱当两分钱花。虽然创业早期,节约也很重要,但找到方向后,验证了自增长,投入就要坚决。
 
有时候晚做,就丧失机会;早做,就把企业搞死了。微妙和伟大的平衡,就是创业的难度。有时候实在不行了,闭着眼睛做,真的赢了,这就是运气。或者刚好赶上某个机会点,规律使然。
 
但千万不要空扫。做侦察的时候,大军按兵不动,做更多的推演。一旦想清楚,就要全力投入。我总结了一句话:战略方向要浪费,战术实行要节约。韩信点兵,多多益善。
 
说了这么多,预测、破局点、All in的核心是什么呢?就是制造火车头。
 
互联网时代的企业,要把它想象成一辆高速列车。你的本质是做一个最快的火车头。当火车跑得足够快时,就可以“一招居高临下”,不断地挂更多的车厢。当业务不断向上长时,又会出现各种纠结痛苦,但最好的事情就是把火车头做得足够多,不断淘汰坏的车厢。
 
战略就是制造最好的火车头,淘汰坏车厢。
 
CEO的使命就是不断的战略创新。尤其企业迅速壮大时,CEO需要迈好几个坎,从一个专业机能的坎,到带领小团队的坎,再到点面结合的坎。既要单点突出,又要擅用资源整合。
 
最关键一点,不断突破自己的心理界限。如果总是活在自己的世界里,就会把事情想小。
 
作为CEO,既要有大的格局,又要在很小的单点足够极致。既能Zoom in(抽象),又能Zoom out(聚焦)。两个极端,来回切换。矛盾统一,完美平衡。或许,这就是管理的艺术。

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