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【新锐管理】企业转型必备战略思维

2016-08-02 07:40  北京大学EMBA研修班   未知
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互联网+时代,规模与范围思维向平台思维的转变,让许多企业家措手不及。长期以来,企业靠着“摸着石头过河”探索转型发展,左冲右突,没有形成合力,导致问题频出。面对这些问题,不仅需要点上扩展、局部突破,更需要瞄准企业的长远目标、发展大局来谋划和实施转型发展。
 
一、战略思维是谋划和实施企业转型发展成败关键
  战略思维是对全局性、长远性问题进行系统性思考的思维过程,放眼全盘而非局部、瞄准长远而非当前、关注实践而非空想。企业转型发展的主要任务是面向互联网+,分析以往局部改革的利弊,从全局最优、长远最优来综合考虑转型发展的最终目标、引导思想、整体方案、分项方案,尤其是各项改革之间的配套与协调。企业家们正在或已经打破甚至颠覆过去的企业管理模式,运用互联网思维及工具重塑企业经营管理体制机制,再造业务流程,构建新型企业管理模式。
  
二、如何用战略思维谋划企业转型发展

  1.重视顶层设计
  企业家们过去更多关注了速度指标,反而忽视了质量指标,不愿意花时间、精力做基础性工作。也有一些企业家认为,市场瞬息万变、日新月异,很难拿出一个顶层设计方案,或者根本就是天方夜谭,更甚者对顶层设计基本抱着不经心、不作为的态度,否定顶层设计。这些观念的存在,主要就是经济主义、实用主义的思维逻辑在作怪,追求短期利益而忽视长远发展。对于企业转型发展而言,如果能把问题调研和分析透彻,完全可以进行顶层设计。企业才能解决错综的市场问题和复杂的管理问题,才能少走弯路。(武汉新锐百正企业顾问有限企业是企业的转型的帮手)通过“顶层设计”实现企业转型发展,企业家们要做好以下四个方面:
  一是看,从前往后看、从后往前看。从前往后看,就是要把未来若干年企业即将面临的外部环境和机遇挑战,了解市场演变规律和技术发展趋势,把握主动权和主导权;从后往前看,就是要把未来愿景描述清楚,运用逆向思维定目标、找差距、选路径。
  二是思,全局性、系统性、数据性思考。全局性思考,从全局的、长远的、战略的高度来分析问题、解决问题;系统性思考,认真探查问题发生的本源,探寻问题背后的潜在因素与规律,揭开表面看本质;数据性思考,学会用量化语言去分析与决策,以信息化助推精细化、科学化管理。
  三是法,一套成熟的方法论支撑。办事要有章法、有步骤,方法论是不可或缺的,是做好顶层设计的重要保障。
  四是分,将任务分解,让想法落地。再好的想法只有落地才有意义,要把任务科学分解、责任合理划分,提高实行力,确保落实处。
  2.善于谋划大局
  企业转型发展的顶层设计需要涉及的内容很多,通常包括生产、销售、财务、人事、采购、行政等。用战略思维来谋划企业转型发展,并非要面面俱到,让各项内容齐头并进,而是要研判有没有关系到转型发展全盘的大局,有没有关系到整个改革的关键环节和重点部位,有没有起主要作用的突出矛盾和核心问题。用战略思维来谋划企业转型发展,重点在找出这个推进转型发展的大局,抓出牵一发而动全身的重点和难点,围绕大局进行谋划,应当提纲挈领、着眼长远,引导企业转型发展整体推进、持续深入。当然,不同企业所处的环境、面临的问题,以及自身的组织架构、业务流程都不尽相同,谋划转型发展所围绕的大局自然也不一样。例如某企业在推进内部市场化管理的工作中,决策者就认为组织再造、规则重塑是大局;某企业在推进信息化建设的工作中,决策者就认为信息技术与经营管理的深度融合是大局……
  3.务必把握重点
  企业家作为一个组织的领导者和决策层,务必找准重点,这是抓好大局的重中之重。应当把心思和精力放在那些对于全局而言最关键、最重要、最具决定意义的问题或工作上,那么,企业转型发展的重点是什么?客观看来,归根结底是要围绕客户需求,抓住以人为本、降本提效的理念和制度设计。
  4.注重统筹兼顾
  在把握重点的同时,注重统筹兼顾、协调推进,这是战略思维的一个基本要求。统筹兼顾,是要在把握大局、抓住重点的前提下,处理好重点与一般的关系,兼顾其他方面进行协调配合。
  5、坚持循序渐进
  对于企业转型发展而言,基于战略思维的谋划和实施,循序渐进也是必须遵循的基本原则。
  一是注意防止过快、过慢,以及冷热病。尤其是对于人事制度改革等极其敏感的方面,由于涉及企业上下各个群体的切实利益,因此必须依据既定的计划和方案,循序渐进、审慎推进,有步骤地实施。
  二是抓住机遇、把握时机。对于急需改革而改革时机、条件又已经较为成熟的情况,一定要当机立断,犹豫不决、举棋不定只会造成严重后果、付出沉重代价。
  三是“渐进式”改革要有时间表。越是需要渐进完成的转型发展任务,越是需要明确的时间表、路线图,必须加强激励、强化考核,必须兑现承诺、落实目标。而如何运用循序渐进的战略思维方法,则需要企业家们入基层了解情况、汇信息分析问题、纳观点综合研判,实时跟进、动态调整。
 
三、战略思维实施办法
  1.由上而下任务分解
  企业转型发展是一项系统工程,顶层设计完成之后,必须对目标合理细化、对任务科学分解,才能进一步安排部署和具体落实。从战略思维看,企业转型发展不仅要对企业的多个子系统进行改革,而且要对这些子系统之间的相互关联进行改革,从而确保转型发展产生最佳的整体效益。因此,传统的任务分解模式,即根据企业内设部门或内设部门下属科室来分解任务,明显欠缺了相互之间的关联性。由于高层与基层的鸿沟、部门与部门的隔阂,足以影响改革成效,阻碍甚至阻断转型发展的实施。
 
  参考海尔的“人单合一”模式,这种做法把员工与用户紧密结合在一起,让员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值,更好地驱动了员工对企业资产负责、对用户需求负责。其实,任务分解也一样,根据任务内容和属性,可把若干内设部门下属科室或人员组建成“一级群”,让群来承担任务,切实增强群内相关科室或人员的关联度。再上一层,把若干群组建成“二级群”,不断强化群与群之间的关联度,以此类推,但最多不过三层。这种模式,比传统的任务分解模式更加注重关联性,有利于打破鸿沟与隔阂,让群内交流合作、衔接配合更加顺畅、更有效率,尤其是对于想革新组织架构、业务流程的企业而言更为有效。
 
  2.从下至上任务实施
  由于企业转型发展覆盖面广、关联性强,往往牵一发而动全身,必须用战略思维统筹兼顾各项改革的节奏和进度。若某一项改革相对更加快速推进,既可能率先垂范,引领、带动其他改革,也可能对其他改革不利,造成阻碍甚至破坏。同样,某项改革相对滞后拖延,也可能影响整体进度,但也有可能损害不大,甚至于有促进作用。因此,企业实施转型发展,必须建立与之配套的、行之有效的检查和督办机制,切实解决实施越位、缺位、不到位的问题。需要指出的是,检查和督办同样需要基于战略思维,切不可把短期行为当业绩、把局部作为当亮点、把表面现象当成效。

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