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企业战略思维的三度修炼

2016-08-02 07:46  北京大学EMBA研修班   未知
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今天大家讲的内容是关于战略思维。战略思维可以说是管理领域非常重要的一个能力族群。战略思维展开的内容主要包括三方面: 第一部分是战略思维的定义。到底什么是战略思维?第二部分大家要讨论下战略思维的构面,即战略思维有哪些部分构成。第三部分大家会简单讨论一下发展战略思维有哪些手段和办法,这个特别对今天大家听众里做OD人才发展的学员可能会很有帮助。
 
什么是战略思维
首先,关于什么是战略思维,每次谈到这个话题的时候,我都会想起有一次战略研讨会的时候一个嘉宾的发言。他打了一个比喻:比如今天你打算从上海去杭州,你可以有很多种方式选择。你可以选择马上挎起背包拉上小伙伴说“大家今天走路去杭州吧!”
 
当然,如果你对上海到杭州之间的交通很熟,你可能觉得这不是一种好办法,你可能选择坐高铁去。
 
如果你是一个土豪,有花不完的钱,其实你还有另一种选择,你可以做飞机去。虽然上海到杭州没有班机,但是你可以坐私人飞机。
大家来思考下这几种不同的方法。如果大家的目标是今天要到达杭州的话,假设你选择了第一种方式,大家可以说不论你的团队如何努力,团队成员之间多么的相互支撑,整个团队的士气如何高昂,有一点几乎是肯定的,你今晚之前百分百不能到达杭州。如果你选择土豪的方式坐私人飞机呢,你当然可以很快到杭州,但是你会花掉大量的成本,可能一趟旅行就要几十万。但如果你选择高铁,你也许可以以一个比较合理的成本在一个比较合理的时间到达。因此这是个很好的比喻,在很多业务方式的选择上,有时候选择其实比努力更加重要。
 
那么能够进行正确的业务分析和选择的这种能力族群,大家通常管它叫做战略思维。战略思维在现在这个时代显得非常重要,因为大家现在企业面临的商业环境相比十几,二十年前,变得更加复杂多变。大家目前业内有一个非常热的词汇叫VUCA。VUCA这个词经常被用来形容大家现在面临的商业环境。那么VUCA是什么意思呢?大家来看一下:
 
VUCA最早源自美国的海军陆战队,他们在对士兵进行训练时把易变的,难易预测的,复杂的和模糊的环境叫做VUCA环境。现在人们广泛的把这个概念用于形容大家的商业环境。VUCA对于企业的高层领导者的战略思维提出了更高的要求。这也是为什么现在越来越多的企业越来越重视发展他们管理层的战略思维的原因。
 
在十年前或者二十年前的时候,你根本想象不到像诺基亚,摩托罗拉和柯达这样伟大的企业会在顷刻之间就消失了。但是实际情况是随着行业、经济、技术的各种快速发展和迭代,越来越多VUCA环境的出现,企业在不能适应环境变化的时候就会被淘汰,在现在这样的商业环境中,大家能感觉到战略思维对于大家的管理者来说变得越来越重要了,特别是对于那些大企业。如果你经营的是一个手工小作坊,大家有个说法叫船小好调头,这时候你的决策错误可能用不了多少时间就可以调整过来。可是当你如果是在经营和管理一家很庞大的企业的时候,调整企业的战略方向可就不那么容易了。如果你看错了市场发展的势头,企业付出的代价是极为惨重的。大家来看下图,大家就能体会到这种船大不好调头的企业会是什么样子了。
这幅图是泰坦尼克号影片的剧照。当一个企业非常大的时候,如果你不能够很好的预测到你面临的商业环境中的一些变化,那么你的企业在遇到危险的时候就会像这艘庞大的巨轮一下,虽然你看到了冰山,你也试图去躲避,但是由于你的企业太大了,已经来不及了,你最后会径直的向冰山撞过去。在诺基亚前任CEO的最后一次资讯发布会上,他非常深情的甚至带着哭腔的说道:“其实大家也没做错什么,大家也不知道为什么,大家的企业就输了。” 实际上这也说明了在现在的VUCA环境下,大家的战略思维变得多么的重要。
 
那么战略思维到底是什么呢?战略思维的对立面通常是运营思。 运营思维通常是指比较即时性的,针对具体业务问题的一种思考问题的方法。它多数解决的问题是如何做的问题。而战略思维相对来讲更长期,更宏观也更深邃。战略思维解决的通常是为什么做,以及做什么的问题。这个也就是大家经常在培训中听到的词汇do right things 和 do things right 的差别。
 
战略思维对于一个企业来说非常重要,但是往往一个职业经理人在他开始工作的时候通常都是从低端岗位开始的。一般来讲,绝大多数时间你都是在用运营思维思考,解决当下的问题。而随着职业经理人逐渐向高岗晋升,他需要越来越多的去思考长期的问题,但这个过渡是很多职业经理人不太适应的。
 
另外,比如一些跨国企业,它们在中国的前二、三十年,最早建立的基本都是制造型企业,服务的是国外市场。那么在这样的世界工厂的模式下,职业经理人更多需要的是精准的实行力。因此大家培养了一大批具有非常强的实行能力的职业经理人,但是对于战略思维的经理人培养是不够的。现在的情况变得很不一样了,因为大家的经济正在逐渐转型,越来越多的企业不管是外资、国资还是民企,都开始立足于中国的市场做产品的研发、产品的营销策划以及整个企业的运营了,因此对企业中高级管理层的战略思维的需求就大大增加了。这也是为什么现在战略思维变得越来越重要。
 
战略思维的构成
 
谈完了战略思维是什么,大家接下来讨论一个很重要的问题,战略思维是由什么构成的。关于这个方面有很多种不同的观点和各种各样的分法,我个人倾向于一种比较容易记忆的分法来看待这个问题:大家把战略思维看成是一个三维空间,这里会有长、宽、高。那么这样大家就分了三个角度:第一个大家叫战略思维的高度,第二个叫战略思维的宽度,第三个叫战略思维的深度。这样的方式很容易记忆,也很容易按照这几个维度来设计发展项目。
 
战略思维的高度是什么意思呢?那么大家日常运营的时候,通常是从一个部门,甚至是一个小团队职能的高度来看待一件事,而当你慢慢往上走作为企业的管理层的时候,你就需要从更高的、更全局化的思维来考虑问题。这个时候的视角至少是一个企业,直至市场,甚至行业族群,还有可能是从经济的角度,一国甚至是国际的角度来看问题。这种大家讲到的偏向于宏观的思维方式,就是战略思维的高度。你必须站在足够的高度,你才能够看到这个问题的全面性,否则你就很容易像盲人摸象,只看到了一个大象的局部,但却看不到整个业务发展的全面图像。在这方面,最有名的一位大师可能就是上世纪末八九十年代,美国通用电气企业的CEO杰克韦尔奇,他被称为世界第一CEO,其实直到现在能超过他的人也几乎没有。
 
韦尔奇当时的战略思维的高度体现的非常淋漓尽致。其实在八十年代的时候,GE有非常多的业务,当时其实有很多业务还是在赚钱的,但是他很敏锐的观察到了一个问题,就是国际化分工。虽然大家现在都觉得国际化是一个老生常谈的问题了,但是要知道在上世界八十年代,国际化是一个非常新兴的事物,并不是很多企业的老板都能看到国际化对他们的业务的影响的。在这个情况下,韦尔奇非常敏锐的看到了国际化的这个浪潮对整个企业的影响,因此他在当时就选择,有一些不符合未来发展潮流的业务要逐渐剥离。
这是非常有名的一张图,它最早是被画在一张餐巾纸上的,其实就是韦尔奇根据当时的情况跟他的一些管理层和顾问一起讨论出来的对业务的一些调整。应该来讲,对于一个企业的CEO,能够把还在盈利的,现金流还不错的业务剥离掉,是需要极高的视角的,因为他能看到未来。大家大多数企业都是在企业已经业务不行了,现金流不行甚至已经亏损严重的情况下才去剥离掉。像韦尔奇这样能够把一个40万人的企业成功完成业务转型的例子,直到现在都不多见。
 
接下来大家来谈谈战略思维的宽度问题。战略思维的宽度是指一种综合性的思维。大家知道大部分职业经理人,除了管理培训生有这样的机会在不同的部门快速轮岗,大家大部分人都是从事某一个职能,比如销售、财务或者人力资源等从事了很长时间。但是,当你担任企业更高级的领导的时候,你就需要结合各种各样不同的业务职能综合性的看企业的问题。这个,大家就叫做战略思维的宽度。在大家的业务实践中经常发现,可能大家也比较熟悉的现象,能够当上老板的最常见的有两类人:一类是销售,一类是财务。但是你经常会发现,销售类型的人担任了企业的领导后,通常就会对前端职能非常熟悉,但是对企业的后端职能和管控职能就不那么熟悉。反过来也一样,财务职能的人做了领导以后,往往对企业的内控是很在行的,但是对企业的开拓那部分的职能就不那么熟悉。所谓企业的战略思维的宽度,就是指的要对这些不同的职能都能够掌握,从综合的角度来考虑问题。
 
这里我分享一张图给大家,这张图是卡普兰和诺顿的战略地图中的简化版本。这张战略地图反映了企业经营的本质,就是为了实现财务绩效,你必须在市场和营销方面有一个良好的表现,而市场营销方面的表现又来自于企业的内部的运营方面良好的表现,企业运营要想有良好的表现又取决于企业有足够的人才,正确的学问和基础设施。这张图就充分的体现了你要是去管理一家企业的话,你需要的战略思维的宽度。你需要完整的运作商业模型的能力,大家把这叫做战略思维的宽度。相对来讲,在战略思维的宽度这个方面,实际上是有很多硬常识的。比如说大家的实践中经常发现有很多销售出身的人,缺乏财务常识。那么他们对客户、渠道和销售团队管理非常在行,但是对于如何核算利润,如何看一个业务的盈利性和增长性方面的财务常识非常缺乏。因此,大家讲培养一个经理人的战略思维的宽度,需要很多全面的常识结构的完善。在这方面,相对来讲一个企业要补足短板,应该在这些常识层面上多下一些功夫。
 
战略思维的深度是什么呢? 深度跟高度和宽度比起来,更多的是一个看问题的方式。就是别人看到的是表面现象,你看到的是本质和核心。这个才是战略思维的深度的全部含义。
这里我给大家看一张很有趣的照片,这张照片是世界上第一台数码相机。可能大家不知道他是谁发明的,其实是柯达发明了它。柯达最后就是败在这个产品上的,但是这个产品的老祖宗却是科达发明的。柯达对市场的认知在数码时代就存在很大的问题。一直到2002年,柯达还认为,数码相机在中国只有一线城市有需求,二三线城市还会很长久的使用他们的胶片产品。这里面就犯了一个可以说是教科书式的战略思维深度不足的错误。你如果从胶片行业的产品迭代速度来看,这个结论无疑是正确的。但是现在这个游戏规则是数码产品的游戏规则,数码产品的产品迭代和渗透的规律跟胶片完全不是一个数量级的。后来发生了什么大家就都知道了。这点充分的体现了战略思维深度的重要性。在这方面还有一个非常著名的例子,就是大家都非常的推崇的乔布斯。其实乔布斯那时对iphone的定义和传统的诺基亚企业有很大的差别。诺基亚这些企业认为职能手机是一部电话,但是它具有很多智能的功能,可以装App。而乔布斯的看法正好和他们相反。他认为智能电话是一个个人的智能设备,它其中有一个功能是通话。这种观点的不同,看似只是反了过来,但其实反映了他对个人这种智能化设备发展的一个非常超前的,有深度的思维。也正是因为他的这个思维,苹果才有了今天的天下。
 
发展战略思维
 
谈完了战略思维的高度、宽度和深度以后,接下来大家来谈谈作为一个企业如何去发展战略思维。战略思维的发展应该来讲它跟其他有些常识型的不足的发展相比,它更强调实践的重要性。也就是说战略思维需要通过一系列的实战活动来完成。大家在过去这几年帮助企业发展战略思维的过程中,最常用的有几种方式,其中有一种方式就是行动学习。行动学习是企业发展员工战略思维比较好的方法,即采用一些企业内部真实的案例、真实的业务情况,让学员通过这些项目来提高他的战略思维。这些项目的选择是很有讲究的,因为通常既然你发展的是战略思维,你选择的项目就应该是具有这种综合型的、跨部门的、长远的,甚至要有一些创新型视角的项目。比如说新产品发布,比如市场进入策略,包括企业并购等,通常都是可以作为发展战略思维的非常好的行动学习的项目。 大家以后还会给大家先容如何有效的实行一个行动学习,今天由于时间关系,我就不详细讲了。
 
另外除了行动学习之外,我刚才讲了战略思维是需要很多硬实力的能力族群。比如如果你不懂财务,那很难想象你能够完成一个比较良好的战略思维过程。因此有一些传统的常识课程还是很有必要的。比如非财务经理的财务课程,财务报表分析这类的类似MBA的课程对发展战略思维是一个很强的工具,它最起码能够补足常识方面的不足。 
还有一些创造性的方法我也给大家先容一下:
 
比如让学员去主办或者让他去引导一场或多场战略思维研讨会。这是一个很有创意也是很好的方案,这种方案典型的叫以教代学——learning by teaching。这种方法其实对学员的压力很大,大家听众可能也都有这样的经验,就是如果让你去教授一个东西,你教了一遍很可能这辈子都不会忘掉它。因此要求学员去主办、引导一场战略思维研讨会其实是提高他对战略问题感觉的一种方法。
 
还有一种方法就是采用轮岗。轮岗是很多企业培养管理培训生经常采用的一种方法,实际上对于中高层管理者或者他们的继任者也是一种很好的方案。很多听众都知道,如果企业突然把一个销售冠军调去做市场营销,过一整子又把他调到财务部门,再过一阵又把他放到HR部门,如果你发现有这种情况的话你就知道企业肯定是要把他放到企业高管的继任者的行列当中了,才会采用这种方法。
 
此外,大家经常采用要求学员通过撰写商业案例的方式来提高他自己的战略思维。那么撰写案例也是一种非常好的手段。因为在撰写案例的过程中,学员会去调查这个案例的前因后果,而且会用到综合的常识来把这个案例描述的很清楚。大家有时候在大家帮助客户培养战略思维的项目中经常采用让学员撰写商业案例的方法,这种方法也被证明也起到了很好的效果。
 
还有一种比较有效的方法是让学员作为企业高管的副手,让他们担任影子高管,就是shadow plan。让这些学员通过跟高管一起工作来观察这些企业高管在处理业务时候的战略思维的视角和方式,从而锻炼他们自己的战略思维,这个也是经常采用的一种方案。
 
总的来说,战略思维发展的难度相对跟与人际相关的和与管理勇气相关的那些能力相比,发展的难度还算适中,难度并不是非常大。它主要的难点在于你要把它跟实际相结合。这种跟实际相结合的做法才能真正有效的提高学员的战略思维。比如我的一个客户在做战略思维发展的项目中,就用企业真正的业务发展的一些项目来要求学员来做。不但如此,在学员完成这个项目以后,对那些优秀的组或学员甚至直接任命他们去做未来新的业务的管理团队或总经理。这样的方式下学员的责任心就非常强。而且在这个过程中他知道自己做出的战略选择和战略决策将来自己要去实行的,所以他就会非常认真的去发展这方面的思维能力。相对来讲战略思维对于大家现在国家的不管是哪种类型的企业未来都越来越重要。

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