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如何以企业学问引领企业战略?

2016-08-12 21:32  北京大学EMBA研修班   未知
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1.构筑共同愿景
  战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功,这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始,也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致,最好的方式就是规划共同愿景。
  愿景告诉人们“大家(企业)将成为什么”,它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景,应该是对企业内外的一种宏伟的承诺,使人们可以想见达成愿景后的收益,它应该具备以下特征:能够让人们激情澎湃,鼓励成员,调动他们的积极性,让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。50年代初,当SONY还是一家很小的企业时,它宣称的愿景是“成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通,达成共鸣。如果没有规划共同愿景,战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失,各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的,给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景,让员工和利益相关者提供帮助,甚至于牺牲短期利益。
 
2.塑造核心价值观
  价值观是引导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题:“什么事至关重要?”“什么事很重要?”“大家信奉什么?”“大家该怎样行动?”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向,是企业在长期的企业哲学引导下的共同价值观,价值观是大家进行决策、确定政策、策略和方法,以及选择行为方式的引导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。企业核心价值观是企业学问的灵魂(企业价值观有四个层次:核心价值观--长远的、有差异的;目标价值观--要有但目前没有的;基本价值观--最低标准,企业间无差异;附属价值观--自然形成的),也是与其他企业的本质区别。因此,建设战略支撑型企业学问,要把着力点放在塑造企业核心价值观上,在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。
 
  战略管理往往会涉及到几个方面的因素,环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调,这些无一不是跟企业的价值理念有关,因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。学问本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力,因此,促进企业中的人拥有变革的观念,对既有的价值观进行创新,使之匹配新的战略实施框架,是战略管理能否实施的价值基础。
 
3.践行企业学问
①领导团队身体力行
  价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见,也无法在短期内见效,要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观,领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上,这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教,而应该每时每刻体现在每个行动上,领导团队的行动更为重要。企业学问说起来是一些理念和口号,但实质是“行为”,从根本上说,企业学问要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成,而且,企业学问是多数人形成的,不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是,有非常敏锐的洞察力,关注组织所有成员的心理以及客观的环境,透过口号和行为引导,形成共识,让大家行为一致,形成优势学问,形成强势力量。
②让价值观体现在工作绩效上
  任何精神层面的东西,如果不体现在物质层面上,是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观,必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的,无论是在薪酬上或者是个人发展空间上,必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效,从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。
③清除变革途中的障碍
  无论战略还是学问都需要变革,战略的变革会带来不确定性和风险,尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估,但由于企业学问的存在,不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同,对战略变革的态度就自然不同,甚至战略变革会激起反抗,从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面:股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行,这些都可能是企业的既得利益者,他们抵制变革的原因很多,战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从,学问惯性使他们怀疑变革的真实性,既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心,让创新价值观成为坚定不移的价值取向,是这场变革的关键。标杆效应,是让成员迅速适应变革的有效方法,让反对和不支撑战略变革的人离开团队,奖励在战略变革中有示范效应的员工,是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的,辞退不适合战略变革的成员,本身就是一种价值观取向的标杆,形成主流学问,坚决清除变革途中的障碍,是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

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