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集团企业战略规划管控模式设计

2016-08-17 10:53  北京大学EMBA研修班   未知
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集团型企业战略管控与单体企业有着巨大不同,集团组织多层次的特点要求大家在设计集团企业战略绩效管理运作机制前,澄清集团战略管控模式(即总部对分子企业战略管理的基本原则与运作类型)。而集团战略管控模式本身是集团整体管控模式的一个构成。
    所谓模式(即pattern)是指解决问题的基本方法论。Alexander给出的经典定义是:每个模式都描述了一个在大家的环境中不断出现的问题与现象,然后描述了该问题与现象的解决方案的核心、基本准则。大家将集团管控模式定义为:集团管控的核心、基本准则,集团管控模式是引导集团总部管控分子企业实际运作,它也是集团管控运作体系(即集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业学问)设计与运行的引导思想。
 
       从理论角度集团管控模式有很多类型划分,其中流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的。迈克尔·古尔德等人代表著作有《战略与风格》(1987年出版)、《企业层面战略》(1994年出版)、《设计有效的组织》(2002年出版).他们最早在《战略与风格》原创性地提出了适应于不同类型企业战略的三种基本具有明显个性特征的母合风格:战略规划型、战略控制型、财务控制型。他们认为战略规划型母企业特点是深度介入下属业务单位运营,母企业通常不仅仅提供明确指令、控制重大决策,同时也控制运营计划与预算实施过程。如BOC、IEX、英国石油等;战略控制型母企业则主要热衷于对战略目标、战略行动计划里程碑的精确度量,如ABB、3M、COOPER、联合利华;财务控制型实际是分权机制,母企业把战略决策赋予子企业,但是要求子企业的战略必须符合财务收益,它主要关注投资收益,如BTR、GEC、汉森等;他们提出的三种母合风格管控偏好,经过多次理论与演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型,战略型,操作型(也有人改良成四分法,但基本内容与三分法类似)。
 
       集团管控模式是统帅集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领,因此对集团管控模式设计的合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。因为如果基本准则界定出现偏差,后面的操作里程再完美也缺乏任何实际的操作意义。在设计整体集团管控模式时,大家不能忽视以下五个主要的因素对其产生的影响:
 
1、产权关系
       除非有正式的委托协议,否则一般情况下母企业所持有子企业的股份比例将会直接影响母企业所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部(例如寻求集团专业一体化运作)的管控模式需要母企业一般至少要达到绝对控股,甚至是100%的全资控股,因为只有这样的股份比例才能保障母企业对子企业决策班子进行强有力控制,才能通过合法的程序去直接插手分子企业的运营决策,实现真正意义上的“集团运营一体化”;否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子企业有足够影响与控制情况下,“母企业”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。
 
2、集团战略
       集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响,它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式:一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格,资源经营与控制往往大部分由分子企业实施;后者往往强调集约化的专业一体化运作,资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子,那就是子企业业务相关性与业务战略地位:首先集团各子企业的业务如果具有高度的相关性(甚至是完全相同的业务),那么就会要求集团企业总部对运营实施专业化的深度管控,如果完全不具备相关性,集团总部协调各子企业的业务的必要性就相对会减弱,管控力度就有可能减少;其次如果分子企业涉及产业是集团重点产业,是未来业务组合规划中重点发展的业务,集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展(甚至属于剥离)的业务,在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式,同时减少对该产业的资源配置。
 
3、学问融合
       集团与分子企业企业学问方面的融合程度(尤其是集团与分子企业经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度)会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断,也会影响控股集团总部对分子企业授权与资源配置的信心,进而决定管控运作模式。如果集团与分子企业学问的融合程度越高,其经营班子在价值理念方面具有共性,甚至有着共同的创业经历,在其它影响因素不变的情况下,集团总部的授权信心就越大,越敢于向该分子企业分配资源;反之如果集团与分子企业的学问融合程度越低,其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣,集团总部对分子企业的授权信心就会越小,集团的资源总部就越不敢分散。
 
4、发展阶段
       集团与分子企业发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段,在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题,同时由于历史原因一些分子企业在心态上比较强势,集团总部在组建时期的特定任务等因素,使得集团总部没有精力加强分子企业管控,在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展,其功能必然得到不断强化,管控的力度就可能越来越大;其次在分子企业层面,如果分子企业处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化,则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支撑。而如果分子企业处于成熟期,各方面的运作实现了程序化、标准化,则集团总部则可以为其设计相对分权的管控模式。
 
5、管理能力
       与发展阶段有着因果逻辑关系的管理能力也会影响到集团总部的管控模式决策。首先如果集团总部的管理、驾驭产业的能力较强,就越有可能采取集中管控模式来管控分子企业。如果集团总部本身管理、驾驭产业的能力不足,则只有无奈地选择分散的管控模式,否则有可能极大程度的毁损价值创造;其次在其它影响因素不变的情况下,如果分子企业自身管理能力较强,有丰富的独立运营经验与能力,则集团总部授权的信心就会越大,越有可能设计相对分权的管控模式,给子企业配置越多的管控资源。反之如果分子企业本身管理能力与经验不足,就会影响集团总部对其授权的信心,从而使得集团总部将更多的资源集中在总部经营。
 
6、集团规模
       集团与分子企业的规模也会影响总部在管控模式上的决策。首先如果集团整体实现规模化发展,面临跨地域、多层次、大规模的组织架构,则必须要对管控资源、权力实现分层次的配置。在这种情况下如果集团单一强调集团总部的集约化管控,肯定是不现实的,其结果只能导致集团总部不堪重负、决策缓慢,最终出现管控的真空地带而毁损价值创造;如果集团整体规模化不大,分子企业规模较小,没有出现那种跨地域、多层次、大规模的组织架构,则有可能对管控资源、权力实施集约化管控,因为这种情况下不会因为规模庞大而出现母企业管控真空地带,进而导致集团总部毁损价值创造。
 
       除了上述六大影响要素外,有人还指出集团管控还受到领导人管理偏好的影响。但大家认为五个方面的要素则是基本的是不可或缺的,管理偏好等因素虽然在实践中影响着管控模式的形成,但是不应当成为管控模式设计时考虑的决定性主流因素。因为领导人要想确保集团成长发展的良性循环,必须要能够使得自身的管理偏好适应战略发展的要求,尽管改变这种偏好比“让火鸡爬树还难”。
 
       集团战略管控是集团管控的重要子功能之一,在不同的整体管控模式下,集团战略管控的内涵不仅仅是母子企业战略管控,因为它不仅仅包含母企业层面战略管控,还包含其下属所有子企业的战略管控。
 
       在高度分权、资源分散配置的财务管控模式下集团总部,由于只关注投资收益,因此在战略管控方面一般不参与权属子企业的战略规划,但是集团往往通过管理审计等手段对子企业战略决策与实行进行审查;同时在战略管理的流程制度上集团总部不寻求统一,但是如果集团总部有资源会为子企业的战略管理体系建设提供专业支撑;
 
       当集团管控模式属于战略管控型时,一般集团总部在战略管控上分工模式如下:集团企业总部组织集团、分子企业(各业务板块)跨层次战略管理体系建设,主导体系的运行;集团总部制定集团战略,子企业(各业务板块)在集团企业的框架下制定战略,上报集团统一审批;集团总部统一对集团整体战略实行的监控、分析、调整,审核战略实行过程中的重大战略决策等等

 
       当集团管控类型属于运营管控模式,集团战略管理权限与重大运作几乎全部集中在集团总部,子企业一般不设战略管理部门;战略规划、监督、修正等操作皆由集团总部组织,分子企业参与;分子企业只是单纯的实行战略计划,对其战略实行的结果负责。
 
        上述三种不同的典型三种战略管控模式只是理论的划分,在实际操作中大家不能也无法进行理论套用。因此大家需要通过对集团战略管控准则与边界进行划分来展现集团战略管控的模式设计要求,它是大家设计集团战略管控流程的基本准则。由于战略管控流程与经营计划、组织绩效评价流程直接关联,因此在进行集团战略管控流程体系设计时,往往需要对经营计划、组织绩效评价流程进行再设计
 
       设计集团战略管控模式并不是简单地选择何种类型的管控模式,更重要的是对集团战略管控的各项职能基本准则进行界定并划分管控边界。下面是一个集团型企业(三层集团组织架构)进行集团战略与经营计划管控边界划分的案例。

表:某集团型企业集团战略与经营计划管控边界划分表(1)

表:某集团型企业集团战略与经营计划管控边界划分表(1)

表:某集团型企业集团战略与经营计划管控边界划分表(2)

表:某集团型企业集团战略与经营计划管控边界划分表(2)

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