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未来企业战略分析框架模型

2016-08-22 09:56  北京大学EMBA研修班   未知
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“新常态”下,商业角逐已不仅仅是品牌之间的竞争。传统制造行业的竞争,已升级为整个产业链条之间的较量;平台类企业的竞争,也越发倚重由平台而生发的整个商业生态圈的竞争力。
 
构建或重构生态圈能否为企业带来持续的超额利润?
 
它与竞争优势有什么关系:是“鱼与熊掌”,还是“缺一不可”?
 
生态优势是否能够替代竞争优势?
 
这些问题迫使大家今天重新思考企业优势的来源。
 
世界在变,人们看待和理解世界的角度也在变。
 
20世纪80年代,战略大师迈克尔·波特和产业结构学派的追随者将超额利润的来源归结于产业结构要素,“规模经济”、“经验曲线”、“进入壁垒”等与产业结构息息相关的理论被奉为金科玉律;
 
20世纪90年代,随着普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”,以及资源基础观和动态能力理论的崛起,人们的视角开始转向企业自身,关注“核心竞争力”、“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。
 
最近几年,在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的希望越来越高的背景下,产业边界逐渐模糊,跨界合作与价值共创成为潮流,使商业生态圈成为炙手可热的概念。
 
两大经典战略分析框架

 
多年来,战略理论界一直把研究企业竞争优势的源泉作为最重要的问题,即企业为什么是异质的,企业获得超额利润的决定因素是什么?
 
不同的战略分析框架针对不同方面,企业管理人员需要掌握不同的战略分析方法。
 
以下是雪松君整理的两大经典战略分析框架。扎克的常识战略分析模型,更多的是一个理论模型;卡拉克的分析框架更为具体,具有操作性。
 
1、扎克的常识战略分析模型
扎克的常识战略分析模型
美国东北大学工商治理学院教授扎克认为传统的SWOT分析法揭示了企业必须做什么(体现为外部环境的机会和威胁)和企业能做什么(体现为企业内部的优劣势)。因此在二者之间存在着战略差距。企业战略要均衡两者的关系,使战略差距消失。
同时,在战略差距的背后。还存在一个潜在的常识差距,它体现了企业已有常识和实现其战略所需常识两者之间的差距。因此,战略差距是常识差距的外在体现.归根到底,是常识差距决定了企业未来的发展态势,均衡战略差距必须先均衡常识差距。
 
2、卡拉克的常识战略分析框架
卡拉克的常识战略分析框架
扎克的分析框架更多的是一个理论模型,虽然揭示了常识战略分析的基本思想,但是缺乏操作性,相比之下,卡拉克的分析框架则更为具体。
 
卡拉克认为常识战略分析的重点是描述在一定的经营环境下,成功企业应具备的特征(即企业的战略目标)。他认为这些特征体现在三个方面:企业描述、企业特征和相应的优势常识(能够给企业带来竞争优势的常识)。
 
战略分析时,企业根据企业描述和企业特征确定对企业具有关键作用的常识资产(优势常识)后,进一步分析企业需要掌握的这些常识资产的深度。
 
扎克和克拉克的分析框架具有共同的特点:都是在常识战略环境下,对企业内部常识资产与企业战略意图进行对比分析作为企业制定战略的一个重要依据,充实了传统的战略分析方法。
 
新竞争环境下的生态优势
 
进入信息时代,尤其是在移动互联网和智能硬件普及后,产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。
 
一方面,整合性的需求提高:消费者不再满足于单一的产品功能,而是希翼通过简单、极致的交互,从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案。这往往需要对多种产品、服务进行灵活组合,通常会跨越多个行业。
 
比如乔布斯的苹果,哪一项技术是新发明呢,处理器、内存、闪存芯片和显示屏均分别由多家不同的厂商负责。或许这样,到消费者手中的苹果才能够得到一个最优的搭配。乔布斯有效地把各个部件组合起来,融入了他个人的趣味爱好,苹果才成了时代潮流。
 
对于这种整合式的“创新”,实际上美国的创投界也有一个专门的说法,叫“复杂协调的创新模式”。
 
通过一种前所未有的视角,把散落各处的碎片重新组合,变成了满足市场需要的新东西。
 
但千万别小看这种“创新”,复杂协调需要高超的技艺,需要大量的资本,要建立自己的产业链,形成一定规模。
 
另一方面,行业跨界增加了竞争的不确定性。2007年左右移动互联网诞生后,行业环境进一步变得复杂和模糊。这是因为数字化使产品、服务、应用等之间的可连接性大大增强,原本割裂的价值链能够连接在一起形成价值网络,产业开始融合。
 
未来,随着各个企业对产业价值链的重视,链条之争将成为竞争的重点,而对于生态型企业而言,已经构建起了圆形的生态圈,因此竞争的焦点也会转移到生态系统上。
 
也就是说,企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累,还来源于对外部资源的有效利用,也就是企业组合商业生态圈元素,协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反,生态优势强调的是“外部关系”,不仅仅关注自身的价值链,还要重新定义和优化价值网上的活动,管理好不拥有的其他资源。 
 
竞争优势VS生态优势
竞争优势VS生态优势
 
生态优势背后的假定不再是零和博弈、你输我赢。它强调共赢——把饼做大,形成共生、互生、再生的利益共同体。生态优势不追求“为我所有”,而是“为我所用”,有效地与外部资源发生连接。
 
比如AMAZONKindle不做内容出版业务,但是优秀出版商的电子书籍下载量会惠及Kindle产品的号召力。一方的繁荣并不是以另一方的萧条为代价,而是你中有我、互惠互利的。
 
“竞争战略之父”迈克尔·波特(Michael E.Porter)认为,企业的竞争优势主要来源于产业价值链的各个环节,对各个环节的整合可以提升企业的竞争优势,从而为企业在行业内立足增加了更多的砝码。
 
未来,随着生态圈的逐渐形成,企业的“链条”优势会将难以与“生态”优势形成对抗之势。企业的链条应该不断拓展,形成一个以用户为核心的“生态圈”,同时积极寻求合作,充分利用合作伙伴的优势资源,逐渐增强自身实力。

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