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企业战略实行难,应该警惕以下五个问题

2016-08-26 21:37  北京大学EMBA研修班   未知
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面对增长瓶颈质疑和股价下跌问题,近日猎豹CEO傅盛在内部沟通会上反思自己的创业,提及“七分天灾、三分人祸”。所谓天灾当然是指整个行业和大势变化,而“三分人祸”则颇值得玩味,“以前太迷信产品成功学,忽视了管理的重要性,这也是一个教训。”傅盛坦言,当企业员工从几百人一下子增至两千人,管理的流程就需要花足够的时间去树立,“当赚钱不那么容易时,思变和破釜沉舟的勇气不足。”
 
在经济低增长大环境下,面临同样难题的不止傅盛一人。
 
在普华永道思略特近年来对4400名企业高管持续开展的一项全球调研显示:半数以上高管表示其所在企业并不具备制胜战略;约三分之二的受访者表示其所在企业的能力不足以支撑企业在市场中创造价值。在另一项针对全球500余位企业高管的调研中,90%的受访者承认,其所在企业曾错失重大的市场机遇;约有八成的受访者表示,即使是企业内部员工对整体战略也不甚了解。
 
几乎每家企业都将“转型”、“融合”、“创新”提上了日程,但在实行中依然排除不了高层过度管理而领导不足,员工等待观望、组织惯性阻力大、利益纠纷等问题。“造成这些问题的原因并不能简单地归咎于外部因素,而是大多数企业所采用的管理方式的必然结果,暴露了企业目标和实际能力之间的断层。”普华永道思略特大中华区总裁徐沪初表示。
 
“战略是指你将去哪里,如何拓展优势;而实行是指你每天做什么,能力则是两者之间的黏合剂。”普华永道思略特全球资深合伙人林文德(Paul Leinwand)日前携其新书《实效战略》(Strategy That Works)表示。当企业战略和实施之间出现巨大鸿沟时,管理层就需要反思自己的能力问题了。
 
避免陷入增长陷阱,要忠于企业形象
随着世界经济增长显著放缓,大多数高速增长的企业都已经开始萎缩。在林文德看来这种形势和30年前不同,当下企业之间的竞争方式已经发生变化,企业需要思考如何与其他企业不同,建立一种具有创造性的独特地位,即独特身份。“清楚地认识到自己在哪些领域做得出色,制定切实的价值主张,打造能够长期持续的独特能力。”
 
林文德认为那些拼命追求增长的企业是将增长视为最终结果,而不是一个战略手段。“企业尤其要避免陷入一味追求增长的陷阱,而追求那些自己并不具备制胜权的多种市场机会。”在考察了AMAZON、苹果、星巴克、宜家、西麦斯等多家企业之后,林文德发现这些企业实际上更注重企业形象,且它们的企业形象有非常具体的内容,即企业对客户的承诺,如何具体地为客户创造价值。
 
但仅仅有承诺是不够的。成功企业的形象由三大因素组成:价值主张(企业在向客户交付价值的时候与其他企业有何不同)、帮助企业实现价值主张的一系列差异化能力、利用差异化能力产生的产品和服务组合。
 
“一方面你要有承诺,另一方面还需要有实现承诺的能力,当一项改变的时候,另一项也需要随之改变。”
 
不将行业标杆视为圭臬,将战略落实至日常
 
一千个读者就有一千个哈姆雷特,仔细研究每个成功企业的独特能力也不尽相同。苹果的产品设计引人入胜;星巴克的高品质零售体验能力独一无二;旗下拥有Zara品牌的西班牙服装零售巨头Inditex的快速反应制造能力显著。
 
与大多数企业追求面面俱到,将行业标准视为圭臬,追随最好的市场、最上层的信息不同,“真正优秀的企业明白它们是不可能完成每个地方最优阶层的功能,因此它们将追求卓越职能变为将企业战略落实到日常,落实到建立一系列的能力上。”林文德说道。
 
这些企业会建立自己的流程,员工之间不断跨部门合作相互学习,企业将员工的技能和企业能力体系相结合,形成差异化的能力体系,在企业大规模推广应用。
 
在徐沪初看来,大多数企业都知道能力的价值,但能力并不容易获得。“基本所有的组织都设有市场、销售、供应等多个功能部门,但大多数能力是通过跨部门实现的。”
 
以宜家为例,鲜明定位于“为大多数人创造更加美好的日常生活”。在明确这一形象定位之后,设计师就不能只单纯考虑设计出美丽的东西,一张桌子的设计,多五米、换一种木材或者不同颜色变动背后,价格会发生哪些变化,市场反应又会如何,都需要设计师和供应链小组、市场销售小组的员工进行跨部门讨论,共同定制满足顾客不断变化的需求和兴趣的产品。
 
如果不能将战略落实至日常,你会发现“企业有很多个部门做着不同的事情,但这些事情却不能联合在一起”。这些职能部门自然而然地会根据自己的观点开展运营,但无论职能部门能力多么出色,都过于狭隘,难以全面兑现企业战略。
 
不以频繁重组推动变革,发挥企业学问作用
在调研中,林文德发现很多企业花了大量的时间在组织调整上,它们关注企业如何运行、如何设立激励机制、如何产生利润、如何分离各种职能等,频繁地进行结构性调整。“过多地关注组织将是对时间的巨大浪费。相反的,优秀的企业关注的是学问。”虽然学问是一个在全世界被广泛应用的词,且是一个相对抽象的概念,但林文德认为优秀的企业关注的不仅仅是学问价值,更多的是“用具体的行动来加深它们的战略”。
 
Natura是巴西一家天然个人护理用品直销巨头,该企业摒弃了竞争对手常用的“永远年轻美丽”宣传方式,而采用“健康是福”作为口号,赞美不同年龄女性的健康和生活质量。企业建立了一支150万人的直销团队,挨家挨户上门宣传产品,并强调每位销售人员要和巴西女性建立起密切的人际关系。
 
为了让销售顾问每隔几周就有理由去拜访客户,该企业在快速创新上十分娴熟,每年推出百余种新品。该企业从地处AMAZON雨林的偏远村庄采购原材料,通过自身的商业能力帮助这些村庄发展经济,实现生态可持续发展,展现了对大自然和当地社区的敬重。
 
Natura取得了巨大成功,2015年Natura在巴西家庭用户占有率高达61.9%。“成功的原因在于他们并不是简单地贩卖产品,而是在传递企业学问——‘关系’理念。”林文德举例说。
 
不追求全面精益化,战略性削减成本
成本管理本身就决定着企业形象和发展方向,每项成本都是一笔投资。同样一笔资金既可以创造绝处逢生的潜在业务增长点,也可以成为压倒企业的最后一根稻草。在行业不景气的情况下,如何从分散精力的项目上抽离出来,转移至核心竞争能力。
 
“不是等到问题出现才削减成本,而是针对重要的领域调配资源,为价值主张提供支撑和通过能力实现差异化,是企业削减成本和加大投资的决策基础。”虽然宜家的产品价格在市场上已经足具竞争力,但它仍然在选择降价,在宜家看来虽然利润由此受损,但这会促使企业重新审视整个运作流程,寻找新的机会去削减成本。“降价变成一个结构性的策略,并帮助他们去反思调查企业是如何花钱的。”林文德表示。
 
另一个有力的案例是全球建筑材料企业CEMEX,在2008年遭遇经济危机之后,企业面临生死存亡的债务危机,虽然削减了绝大多数支出,CEMEX仍旧在完善其内部的常识共享平台。这使得CEMEX不仅仅停留于一个水泥供应商,还能为消费者提供建筑设计解决方案,并使这一点成为企业增长的关键板块。
 
不等待毁灭来临,塑造“毁灭性”未来
 
互联网冲击之下,很多传统企业对科技既充满期待又忧心忡忡,担心由此带来的毁灭性冲击。但在考察诸多优秀企业中,林文德听到更多的声音是,“预测变化的来临是非常困难的,而且就算你能预测到变化是从哪里来的,你也很难将一个大企业从A地挪到B地。相反,大家有责任去塑造大家的未来,去创造一个毁灭的情形而不是真的等到毁灭的来临。”
 
他们大多采用三种方法来达到这个目的。首先要不断强化自身能力,即通过自身的所作所为来给自己定义,他们的企业就是他们所创造出来的优势,并不断追求产品+能力上的创新。
 
其次,尽全力触及客户,创造用户需求。例如宜家派店面经理到每家每户,去观察人们的日常生活,很多需求用户并不知道如何表达,但在观察的过程中,用户行为会告知他们的需求,从而推出能界定和满足潜在客户需求的产品和服务。
 
其三就是要考虑产业结构的变化,通过收购或其他方式,应对产业结构变化,让自己在未来五年的产品变化中占有一席之地,拥有进入新市场的能力,成为超级竞争者,并吸引供应商、经销商、互补型生产商和其他企业以参与并模仿的方式创造卓越的价值。

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