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企业战略思维:大家未来靠什么赚钱(中)

2016-09-01 13:16  北京大学EMBA研修班   未知
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6.中国企业成长状态的4个阶段
 
中国企业的发展状态可以概括为四个阶段:
 
第一个阶段是“不知道”,典型表现是盲目自大。上世纪80年代初,中国所树立起来的第一代改革开放企业家的典型代表有一个共同特征,都喜欢讲大话。最典型的代表人物是四川南德集团的牟其中,他有一段经典的话被冯小刚写到影片里面,他说要把喜马拉雅山炸开一道口子,让印度洋的暖风从口子里面吹到中国的青藏高原跟黄土高原。他的目标是要把黄土高原从此变成鱼米之乡。以为自己小有成就便觉得自己无所不能,这种状态就叫不知道阶段。
 
第二个阶段是“知道”,典型表现是开放好学。当人们发现这个世界跟大家想的不一样,中国企业跟世界一流的企业比还有很大距离之后,大家变得心态平和了。各个高校的MBA班老总已经形成一个意识,周六周日去听课,这是好的一个趋势,知道要去学习。
 
第三个阶段是“做到”,典型表现是学到做到,开始把西方最好的管理思想和管理工具应用到管理实践中。
 
【案例1】
 
2009年我到温州,浙大一个总裁班的副班长开车来接我,我一下飞机见到他,开始以为他就是一个司机,三十多岁怎么看也不像当老板的,后来跟他一聊才知道他是企业的董事长,企业规模一年5个亿。我万万没有想到的是一个三十几岁,初中学问不到的民营企业草根小老板跟我聊的话题始终是BSC,这是从美国引进的基于战略评估的一种绩效考核工具。他说企业已经开始用这套方法做了两年,但是效果还不太理想,希翼我能给出出主意。
 
这让我很感动,中国企业真的进步了,时代的发展让企业家群体进步,而且速度非常快。
 
第四个阶段是“说到”,典型表现是与人分享。把20多年以来的经验上升到一种理论高度,一种规律性来跟大家共享它的成果。
 
企业发展到这个阶段,企业家的状态也在进步,从过去的自大到自信、自强,开始走向自立。所以中国的未来是充满着希翼的。
 
二、过去大家靠什么赚钱?
 
过去二三十年主要靠四种东西挣钱:
 
第一种发的是政策财,俗话就是天上掉馅饼。正好有一个好政策和优惠条件落到了你的身上,通过政策的扶植使企业赢得了很好的利润,有了发财的机会。
 
第二种发的是关系财,利用人脉获取利润,通常这叫幕后抱馅饼。
 
第三种发的是技术财,比如掌握一个良好的产品技术专利,有一种高精尖的技术手段在手上,企业有可能就会研发出跟别的企业不一样的、能够满足需求的产品,获得迅速地成长。这叫自己造馅饼。
 
第四种发的是管理财,有些企业靠成本领先获取更大利润,严格地控制了管理,让企业效率得以提高。这种叫小饼变大饼。
 
这四种方式是以前主要的盈利模式,现在还要学会一种新的发财方式——战略财,寻找到新的机遇。
 
现在中国的企业遇到了相同的挑战,就是如何寻找新的经济增长力?这就是关乎眼光眼界和战略的问题,所以赚不同的钱其实对一个企业要求的能力是不一样的。
 
1.传统成长模式的天花板在哪里?
 
每一个老板要想清楚你是靠什么挣钱?你的能力能不能保证过去的盈利模式在未来仍然没问题?如果大家需要用新的手段新的思维去思考新的经济增长点,就必须培养一种战略思考方式。传统的成长模式已经要走到头了,大家必须要去寻求变革和创新。
 
中国的民营企业能够发展的好,最值得关注的核心能力有四个要素:灵活的机制、模仿的天赋、快速地反应、粗糙而适用的管理。
 
灵活的机制
 
机制很灵活的企业看起来是一个有限责任企业,而企业治理结构却非常简单,都是老板一个人说了算。灵活的特点在打游击战的时候绝对是优点。红军五次反围剿,只要让毛主席去领导绝对能打赢,因为毛主席最擅长的就是不按常理出牌。
 
但是中国的和世界的经济发展再也不是打游击战的时代了,灵活也有可能不再是优点。
 
模仿的天赋
 
中国企业最核心的能力显然是模仿,出现的山寨学问也来源于此。中国模仿能力是极强的,模仿在一定条件下也是一种重要的能力。但是模仿的企业无法成为世界一流的企业,这应该是不争的事实。
 
【案例2】
 
我到温州与一些企业家聚会,意外地撞到了一件事情。有一个老板从法国回来带回来一个小家用电器,在法国卖100欧元左右。然后他把身边的几个企业家拉到一起来看,问:“弟兄们,大家看看这个玩意儿大家能不能造?”结果做塑料模具的一位企业家把外壳拿过来一看,说:“小菜,能搞。”做电子元器件的企业家把里面的芯片打开一看,也说:“小菜,能搞。”然后做开关的企业家把低压电源打开一看,也说:“小菜,能搞。”
 
“行,我给你们三天时间,把这玩意儿拆掉,回去做个样品,回来大家再来组装看看能不能用。”
 
结果三天以后样本组装之后比真的还好用。半个月之后带回来样品的这位企业家已经把产品卖到世界各地了,价格比国际市场价格便宜很多。
 
这些企业家居然连图纸都不需要,这就是中国企业的模仿能力。但是这并不能一直以它为荣。
 
快速地反应
 
过去民营企业反应迅速,对市场敏感,因为很多企业的老板就是最大的业务员,最核心的客户都在他手上,他对市场最了解。所以企业该做什么样的创新,该做什么样的研发老板是最明白的。
 
但是现在上了规模的企业反应速度已经没有过去那么敏感了,老板已经不跑市场了,大部分精力在办公室里面听汇报。
 
粗糙而适用的管理
 
很多企业用的是土办法,不懂洋办法。土办法真的管用吗?经济学中有个词叫“路径依赖”,越是依赖这个东西越是离不开它,而这个东西在过去能帮助你成功,在未来有可能会把你带到死胡同里面。
 
【案例3】
 
在广东有一个城市曾经有两家日用化工企业同时开张,做同样的产品。开始企业的基础都差不多,做肥皂、香皂、洗发水。投产以后两家企业都面临一个难题:香皂在自动化流水线的包装的过程中出毛病了,因为香皂比较滑,从小口装到小盒子里面不小心就会从另外一个口滑出来。这样会出现空盒,拿到市场上出售之后自然会有客户投诉。
 
其中一家外资企业对这个事情很重视,立即组织工程师,拨出专项经费,花了几十万块钱,用了两个月左右的时间才把这个问题彻底解决掉。办法就是按装一个红外线的探测仪,能够探测出盒子里是空心还是实心,发现里面是空心的就通过自动化的机械把盒子出挑来扔掉。
 
而另外一家中国的民营企业老板没耐心,把车间主任叫过来臭骂一通,让他三天之内解决问题。车间主任很委屈,但是中国人就是聪明,在第三天他花了500块就搞定了。他买了两台电风扇,对着流水线吹,空盒一吹就飞掉了。
 
这就是粗糙而适用的管理。虽然大家以此为荣,但是结果是几年以后,这家中国企业早已不知所终,而美国企业稳扎稳打,后来成为了中国市场份额占据第二的著名品牌——联合利华。
 
成长模式是有极限的,大家必须要突破这个增长极限,进行变革。
 
2.企业成长与面临的核心问题
 
企业在不同阶段所面临的核心难题也不一样,每一次跨越都要迈过一个更高的坎。
 
企业的发展轨迹可以归纳为下面几个阶段:
 
第一个阶段叫个人化阶段,这也是组织创始阶段。在个人化阶段里老板最重要,老板决定一切。所以在这个阶段好老板就能够把一个好企业从无到有带出来。
 
第二个阶段叫职能化阶段,即组织形成阶段。规模进一步扩大以后光靠老板就会面临第一个危机——人力危机。这时候资源紧张,如果团队建立不起来,整个企业的运营规模就无法做大。所以这个阶段的核心要素是抓住人,抓住团队建设。
 
第三个阶段是功能分层阶段,即组织规范阶段。企业规模进一步扩大以后,组织化程度要求提高,要求组织完善,制度健全,职能分工,并具有自我协调、风险防范机制。这个阶段最突出的问题是组织危机,很多企业达到一定规模后最头疼、也是在亟待解决的问题就是组织架构的设计。是搞总分企业的形式还是搞母子企业更好?是搞直线职能制还是事业部制、矩阵制?企业围绕组织架构做的调整都是为了解决规模扩大后的问题。组织危机得不到解决,可能会导致企业规模不经济,随着规模的扩张,企业效率会越来越低。
 
第四个阶段是产业决策阶段,也是组织扩张阶段。随着企业进一步发展一定会上升到更多的问题,原有产业空间受限,发展存在瓶颈,需要战略转型和调整。寻找下一个经济增长点和未来的发展路径。这个阶段最大的瓶颈是战略危机,其实是要做出选择,是做加法还是做减法?是向左还是向右?在这个问题上要有清晰的判断。这些年来很多企业之所以摔跟头恰恰是因为战略选择出了问题。
 
大家最近在做一个课题,在上世纪80年代到90年代,江浙一代民营企业第一次创业的成功率在全国是最高的,因为他们对市场拾遗补缺、敢为人先的理念决定了他们对市场的准确判断。但是从2000年以后,他们手中有了原始积累进行二次创业,失败率却相当高。所以每个企业都需要有更长远的思考,将来要做什么。
 
第五个阶段是机制创新阶段,即组织再造阶段。一个企业发展到最高阶段一定面临机制创新的问题,增长乏力,官僚气氛浓厚,企业活力降低。如何让企业始终保持一种旺盛的活力,避免大企业病的产生?如何让企业的团队始终保持激活的状态?在很多领域有大胆的创新?这时候企业遇到的最大问题是学问危机的问题。现在的一些大国企甚至已经形成规模的、历史相对比较长的民营企业都已经陷入了官僚主义病的困扰。
 
【案例4】
 
我曾经到一家上市企业做培训,这家企业现在的经营状况非常好,市场、资源都很充裕。企业的总部在杭州,在全国布点以后通过资本运作的方式兼并成立一些子企业、分企业。它现在遇到的最大困惑是总部居然派不出干部去管理。不是员工的素质和能力低,而是大家都不愿意离开杭州工作。在杭州年薪30万,如果派到东北老板给年薪60万都不愿意去,因为做到管理层的人已经不在乎钱的多少,更关心的是家庭、老婆和孩子。因为企业已经上市,企业的很多中层干部身家都是百万千万,对钱已经不敏感了。
 
在人力资源管理中这叫做激励失效,其实就是学问危机。
 
大家要分析企业现在处于哪个阶段,面临的主要问题是什么。企业要有清晰的思考和定位。当然现实中不排除企业同时存在上面讲到的几种问题,这种现象并不奇怪,因为中国企业的发展速度太快,规模的膨胀速度太惊人。一般来说企业呈线性发展的轨迹,到一个阶段夯实之后再往前走一个阶段。按照柳传志的思想就是走几步踩一下子,夯实了再走几步踩一下子。但是现实中很多企业没有踩夯实的过程,一直在拼命地扩张。当扩张到一定阶段,最基础性的矛盾和最前沿的矛盾全部堆积到同时爆发。要解决这些问题是需要系统考虑的。

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