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企业战略思维:大家未来靠什么赚钱(下)

2016-09-01 13:18  北京大学EMBA研修班   未知
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3.什么叫战略?
 
很多人在讲战略这个词,但是对它的定义理解却没有统一的说法。
 
观点1:战略是确定组织的使命手段,主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。这是最经典和最早定义。
 
观点2:战略是一种事先的计划,是对行动方案的说明和要求。
 
观点3:战略的主旨在于限定企业的经营范围,意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题。
 
观点4:战略是为了获得持久的竞争优势,而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。
 
观点5:企业战略是一种连续一致的决策模式。
 
观点6:战略是一种定位。
 
观点7:战略是获得竞争优势的手段。
 
观点8:战略是一种观念和意向。
 
关于什么是战略的问题没必要纠缠太多,只要知道可以从不同的角度看它的侧重点。
 
三、战略本质的5要素 
 
学术定义中所谓的战略就是在商业的竞争中竞争各方致胜的谋略——在风险的环境下企业为了持续的生存和发展做出的有关投资方向、资源配置、组织学问方面一系列重大、全局性、长远性和纲领性的决策和行动的总和。
 
企业的领导需要掌握的是战略的本质,概括为五大要素。在现实中思考战略问题必须想清楚这五件事。
 
第一,想做什么,在经济学中叫偏好。作为一个企业的老板一定要清楚最想干嘛,企业的团队最想干什么。很多企业老板虽然很富有,但是生活的幸福指数非常低,因为他每天忙活的事是这辈子最不想干的事情。有些老板天天有应酬,喝得醉醺醺的,身体都喝坏了,但是为了企业发展不得不喝。所以老板要清楚自己想做什么,违背了自己的意愿是谈不上战略的。
 
第二,能干什么,指企业和本人的能力,你有多少资源和条件,有多大本事,能做什么事。
 
第三,敢做什么,敢做是一种魄力,任何一种战略决策都是在不确定的条件下进行的风险决策,每个人对风险的承担能力是不一样的,当机会摆在你面前的时候,你到底有没有勇气承担?现实中一件事情发生之后人们往往有两种倾向,有的人会想万一亏了能亏多少钱;但是有些人又会从另外一个角度思考万一赚了能赚多少钱。这两种思维模式都有可能会导致战略选择的侧重是不一样的。
 
第四,可以做什么,可以做是机会,现在的环境能够允许你做些什么。俗话说“过了这个村,就没这个店”。很多人都会想如果在五年以前在北京买五套房子,现在日子会很舒服。但是当你发现的时候已经错过了机会。每个企业都要对现在的环境和允许你做的机会有准确、全面、前瞻性的判断。
 
第五,该做什么,该做是责任、是压力,是必须干的事情。有些是社会责任,有些是企业责任。 
 
【案例1】
 
我曾经到一家企业,这家企业的规模已经很大了,但是员工素质非常低,几乎都来自于一个县或农村的农民工。当我问到这家老板为什么用同样的劳动成本在更广泛范围之内招更多优秀的工人?老板跟我说了一段话,他说:“我是从这个村子里面出来的,以前家里很穷,从小喝的是这个村子里的水,吃了很多人家的饭。我现在能有今天是他们养活我的,所以即使他们的学问水平和素质再低,我也有义务要把他们带出来,让他们都富有起来。”
 
这五个要素缺一不可,全部弄明白以后就能够发现要素中间有一个交集,符合五个要素的共同特点。既是我想做的也是能做的,既是敢做的也是可以做的,而且也是我该做的。这个空间就是战略。
 
战略的思考并不复杂,把这五个要素想清楚,就能够找到战略的空间。如果交集很大,你可以选择的余地就大。如果现实中五个要素没有交集,企业就会很痛苦,这时候该怎么办呢?既然客观环境不能改变,只好改变主观愿望。
 
四、战略先行还是逐渐显现? 
 
很多做企业的人不知道到底是战略先行还是逐渐显现的,其实在现实中存在三种模式:
 
第一种模式是先立志,再创业,先有目标再做大,这是比较理想的方法,把战略想清楚再去具体行动。比如马云创建alibaba的时候,他对商业模式想得很清楚。
 
第二种模式先创业,再立志。在做大的过程中出现目标,这是很多企业常见的做法。
 
第三种模式是干中学,学中干,目标是动态调整的。
 
【案例2】
 
中部地区一个集团化民营企业的老总,大家给他的企业做五年战略规划,到2012年集团企业的战略目标要达到100亿的规模。但是他跟我说:“你可知道我当初的目标是多少?”他17岁从农村出来创业,出来的时候只有一个愿望,辛辛苦苦自己努力五年,挣5万块钱回家娶老婆。刚开始的目标非常现实,但是一不留神他的企业慢慢做到了100个亿的目标。所以他的目标是动态调整的过程。 
 
从价值上判断这三种模式谁对谁错、谁好谁坏并没有太大的意义,因为中国企业的发展路径是一样的。战略不是坐在家里面想出来的,是干出来的。如果不去跑市场,不了解行业,对很多问题没有有直观的判断,关起门来闭门造车写出来的战就是花瓶,是文字游戏,会出现“两张皮现象”。所以战略无所谓是先行还是后行,企业到了一定阶段,一定要有战略思维。
 
五、从战略规划到战略管理 
 
战略总是与规划联系在一起,“规划”这个词比较片面,应该更多强调管理。战略管理就是通过计划、组织、指挥、协调、控制和激励,保证战略方案的制定过程和实施过程顺利进行,达到战略管理的预期效果。
 
一个企业完整的战略至少包括三个过程:
 
一是决策过程,选择做什么不做什么的过程,涉及投资方向、资源配置、企业学问的战略方案的制定和决策,是一个规划的过程。
 
二是实行过程,即围绕战略方案的实施和行动过程。
 
三是评估过程,适时监控战略实行的效果,进行动态调整与修订。
 
从过程来看,战略就是一个项目管理,而且很多人有一个误区,认为战略一旦定好以后不可改变,其实战略是动态的过程,而不是静态的目标。因为环境是在变化的,很多外部条件和自身条件无法预测。刻舟求剑、按图索骥的方式不可取。
 
六、战略能帮助大家解决什么?
 
战略的价值体现用下面几句话进行表述:
 
u  任何要掌控未来的企图均不现实,试图预测未来结果将是怀疑目前。
 
u  战略规划不是去决定“明天做什么”,而是去决定“今天必须为不确定的明天做什么”。
 
u  战略规划不是去消除风险,而是提高企业承担更大风险的能力。
 
u  计划必须量化,而战略则不能。战略规划是思想、分析和判断,是一种责任而非技术。
 
2008年的12月份,在“纪念十一届三中全会30周年”的大会上,胡锦涛总书记对全党的党员干部提出一个要求:不动摇、不懈怠、不折腾。
 
这九个字不仅仅是对党员干部讲的,其实恰恰就是对所有企业领导人说的。每一个企业恰恰最容易犯的错误就是三点:
 
一是动摇,没有明确的方向和目标;
 
二是懈怠,有了原始的资本积累之后缺少全力以赴的动力。现在已经有社会学家在研究中国的人群状态,出现一个特征“未富先难,未老先衰”,我国人均GDP才4000美金,国际排名八十几位,在这样的水平下很多人已经不愿意工作了,很多老总也觉得企业做得并不大,已经觉得没必要这么辛苦了。延伸出来的问题就是什么能够促使企业家持续全力以赴地帮助企业成长壮大?他的内在动机来源是什么?马斯洛的需求层次将人的最高目标定义为自我实现,西方一位学问学者巴雷特把促使企业家不断进取创新的内在动力来源概括为七个意识,最低意识是深层意识,最高意识是宗教意识。当一个人把事业当做一种宗教来信仰、一种使命、一种责任去努力的时候,动力才会源源不断。
 
三是折腾,很多老板是太会折腾了,今天一个主意,明天一个主意,把企业搞得乌烟瘴气,翻手为云,覆手为雨。
 
针对这三个特征概括一下心得:树立目标不要动摇,提升能力不要懈怠,管理变革不要折腾。这也是一个最基本的战略思维。
 
战略的核心是解决三个问题:
 
u  我是谁?
 
u  我从哪里来?
 
u  我要到哪里去?
 
这是德鲁克著名的三段论。对于所有企业来说,没有战略的企业是在“等死”,战略失误的企业是在“找死”。

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