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企业战略人力资源管理的提升之路

2016-09-02 14:43  北京大学EMBA研修班   未知
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伴随着外部环境的变化与企业自身成长的需要,人力资源管理在企业的转型升级中扮演着越来越重要的角色。人力资源管理如何应对业务倍增、人员倍增带来的管理要求,如何在新的局面下找到自身准确的定位,并主动出击,从被动实行者转变为主动引导者,是当下HR需要认真研究和实践的课题。
 
2014年-2015年,笔者为一家大型化工企业实施了战略人力资源管理咨询项目,在项目实施过程中,逐渐摸索和总结出了战略人力资源管理提升的路径,我把它称为SH133模型。如图1所示。
 
战略人力资源管理SH133模型
图1 战略人力资源管理SH133模型
(模型贡献者:赵日磊、魏涛)
 
在SH133模型中,SH即战略人力资源的缩写(即Strategic human resources),“1”代表人力资源管控模式,第一个“3”代表三个协同,即“组织协同、人员协同和学问协同”,第二个“3”代表三个机制,即“战略绩效机制、宽带薪酬机制和问题导向的培训机制”。
 
1、模型雏形的产生
 
在对该企业进行管理诊断调研时了解到,该企业在人力资源管理的六大传统模块上具备较强的基本功,从2000年开始就引进咨询企业,帮助建立了完善的人力资源管理框架,并且在长达10多年时间不断进行自我演进和完善,也就说人力资源管理的基本功比较扎实。
 
同时,之所以提出战略人力资源管理咨询的需求,原因是企业近两年新建项目投资较多,业务规模与人员规模都呈倍增的态势,在面临新业务、新问题的时候,现有的人力资源管理模式应对乏力,需要进行升级,即从传统的六大模块上升到战略人力资源管理,从更高的层面进行机制优化,以支撑快速发展的业务需求。
 
基于这样的背景,大家要思考一个问题,那就是,什么是战略人力资源管理?是不是把六大模块都冠以战略的标签,就是战略人力资源管理了?仅仅升级各个模块的专业度是不是足够支撑企业发展的需求?或者现实一点,仅仅做到这些能否打动客户买单?
 
在不断的追问与脑力激动中,新的思维逐渐产生,对,“协同”是个合适的方向。在客户不断新建项目,延伸业务上下游,做业务协同的同时,大家的人力资源管理也该抓住这个契机,从“协同”上进行突破,通过协同,实现人力资源管理对业务的支撑,进而升级人力资源管理,做战略人力资源管理。
 
于是,基于协同的战略人力资源管理模型的雏形产生了,如图2所示。
 
战略人力资源管理SH133模型雏形
图2 战略人力资源管理SH133模型雏形
 
2、发现“问题导向的培训”
 
随着管理咨询项目的开展,在三大协同的框架下,咨询项目组与甲方高管不断碰撞,稳步实施。
 
在进行到中层管理技能提升的时候,一次课程收获了第三个机制,即问题导向的培训机制。
 
在一次主题为“创新思维”的培训课上,客户方学员提议拿出企业的一个产品进行模拟练习,主题为“××产品盈利能力提升”,学员根据课程的工具方法进行分组研讨,并在课后进行细化完善。
 
下一次开课之前,每个组对上次课程的研讨课题进行汇报,企业一把手总经理听取了汇报,课后,总经理表示:“这种授课形式很好,以企业实际存在的问题为要素,直接把培训和企业的实际经营结合起来了,这个课题要整合形成解决方案,马上进入实行环节。”
 
问题导向的培训机制的核心要求:人力资源部要着力构建以经营管理问题解决为导向的内部培训机制,无论外聘或内部讲师都要从实际的问题出发,带着问题开发课程、带着问题清晰思路、带着问题演练实操、带着解决方案落实实行。
 
受此启发,笔者把“问题导向的培训”作为战略人力资源的第一个机制融入战略人力资源模型。
 
3、找到三支柱模型
 
在咨询项目后期,项目组在编制《人力资源战略报告》时发现,仅仅做到三个协同与三个机制,而没有从人力资源管控模式上解决,人力资源模型的效用发挥不足,因此,在原有的模型基础上再增加“人力资源管控模式”,也就说所谓的“三支柱模型”。如图3所示。
 
人力资源三支柱模型
图3 人力资源三支柱模型
 
4、实施效果
 
通过实施SH133模型,实现了企业人力资源管理的战略性升级,将人力资源管理和企业的经营紧密结合起来,在推动人力资源管理人员角色转变的同时,也强化了企业中高层干部的非人力资源的人力资源管理角色转变,达到了相互促进和融合的效果。
 
正如高管所评价的那样:“这个模型未曾提及人力资源管理,但做的全是‘人’的事,是真正为解决企业经营问题考虑的,而且未来大家退居二线后,也可以到三支柱的专家中心继续为战略人力资源提升服务。”
 
结束语:战略人力资源管理绝非简单地升级人力资源各个模块的管理功能,而是从业务的需求入手,从人力资源管理模式、人力资源与业务的协同关系以及核心机制的升级等方面入手,最终实现人力资源战略与业务战略的紧密嵌套,产生实质性的协同价值。

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