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福特企业学问的四大改革

2014-01-18 15:05  北京大学EMBA研修班   未知
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        福特汽车,那真是一家充满光荣历史的企业,身为全球第2大的汽车厂,美国人最向往工作的地方,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史,却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业学问。

        以后,福特汽车虽然在世界各地逐步建立起了生产据点,却形成了全球各分企业各自为政的心态。在随后而来的竞争期间,长久以来习惯于打“顺风牌”的福特汽车,面临来自日本汽车企业“低价高质”的大举入侵,市场占有率节节败退,于是,福特汽车企业展开了第一波的改造,除了用裁员来降低成本外,还陆续引进了多项产品质量改革计划。

        经过80、90年代的改革阵痛,福特企业重新站了起来,也成为一家注重品质,而且提供合理价格的汽车企业,而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是,这一切还不够完美,仍有很大的改革空间。对福特企业来说,降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要企业能雇佣好的管理人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现,必须在观念和学问上进行改革。换言之,就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态,整个企业都必须真正相互合作。

        面对“学问改革”的新挑战,1998年,董事会决定任命在澳大利亚长大,并曾经在欧洲担任过总经理的纳瑟担任首席实行官。对这位已在福特工作31年,但大多数经历都在海外的最高主管来说,董事会所赋予的使命是:打破各分企业、各事业单位、各功能部门各自为政的心态,使福特成为一家真正注重顾客需求,并且真正紧密整合的全球企业。

        于是,福特汽车描绘出了新的企业学问四要素:具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长,以及深信“领导者是老师”等4项概念(在企管1999年10月25日一期中有详述)。随后,福特企业发展出一套改革教学计划(THE TEACHABLE POINT OF VIEW),通过教导、传授或对话的过程,协助组织进行改革。对福特企业如此庞大的组织而言,这的确是按部就班也是具有效率的方式。

        按照计划,福特的高层管理人员从听课与教课开始,逐步进行企业学问的改革。这主要有四个部分组成:

        第一部分:颠峰(CAPSTONE)课程

        这是一个为期半年的学习过程,对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中,由高层主管团队担任讲师,与这些学员经历团队建立的过程,讨论福特所面对的挑战,并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

        随后的6个月,学员必须花费1/3的时间,通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式,讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中,学员会一起与讲师,也就是高层主管团队再见一次面,讨论项目的困难和进度。

        最后,学员会再参加一个密集训练,提出改革的想法,并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是,在这次的密集训练中,会立即决定改革计划,并且在一周之内实行。这项计划在1996年,纳瑟刚接手福特时就开展了,不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师,也实际推动了福特的全球改革计划。

        第二部分:领导者工作间(BUSINESS LEADER INITIATIVE)

        这类似于颠峰课程,但所教育的对象扩展到了中层与基层主管,实行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始,而后分配专项任务,运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后,再通过密集训练,讨论与确定改革计划。

        在整个领导工作间中,有2个地方相当特别:首先,所有的学员都必须在100天之内,参加半天的社区服务。这项做法的主要目的,除了可以让这些未来领导者,了解福特所强调的“企业公民”精神,也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人,进而不再有抱怨或不满的心态。另外,所有的学员要以拍摄影带的方式,呈现“新福特”与“旧福特”,以突出新旧学问的差异性。


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