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企业学问如何恋爱、结婚、生子?

2014-01-18 15:05  北京大学EMBA研修班   未知
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        以征服方式建立的新企业学问,犹如生物学上的“单性繁殖”,很容易夭折。应该倡导“结婚生子”式的学问建设模式。

        2012年年初,三一重工收购德国普茨迈斯特,而之前几年早有浙江吉利控股集团并购瑞典沃尔沃企业、东软集团收购芬兰SESCA的三家子企业、中联重科收购意大利CIFA等先行者。伴随着中国企业的全球化征程,尤其是在2008年金融危机之后,中国企业并购国外企业数量迅速增长,逐渐成为竞购主角。但不可忽视的是,有数据显示,在全世界的跨国并购中,中国企业的整合失败率最高。

        “学问上的巨大隔阂是阻止双方走得更近的关键。”有专家指出,这是上汽集团并购双龙的失败关键点。

        三大误区

        总结近十年来中外合作企业(尤其是跨国并购企业)中成功与失败案例,可以发现,中外合作企业学问建设存在诸多误区。

        1.强弱思维VS优劣思维

        合作或合并企业,企业学问与经济实力大致分为“强势”与“弱势”两方。以前就经济实力与企业学问而言,在西方企业眼中,中方企业一般处于“弱势”。在此博弈格局下,一般认为“弱势”一方应遵从“强势”一方的企业学问。但是,早期的失败经验显示,这样容易让中方企业员工感到不受敬重,引发对西方企业的敌视抵触情绪,增加整合难度。

        随着中国经济崛起和西方国经济不景气加剧,中国企业在经济实力上逐渐“强势”,但一些西方企业依然具有学问方面的“相对强势”或称经济衰退后的学问性反弹力。于是,就出现了这样一种特殊的格局:中国企业经济上的“强势”与西方企业的“弱势”、中国企业学问上的“弱势”与西方企业学问上的“强势”。在这种格局之下,很容易让合作双方的心理出现奇怪的现象:一是中国企业越来越想以“强势”方的姿态出现,这自然就容易引起西方企业的对抗;二是西方企业内心仍然瞧不起中国企业,甚至有一种“羡慕嫉妒恨”情结,结果当然是心存不服,学问也难以实现成功整合。

        2.征服学问VS共生学问

        如果按照“强势”与“弱势”学问的思维方式,合作双方的关系就变成了“强势”一方对“弱势”一方的征服。这种“征服学问”模式并没有跳出数百年前殖民学问的思维框架,实际上是在用“反学问”的方式来进行合作,从而违背了人性和人类文明的基本精神,也违背了学问生成规律。

        用文明的精神和真诚合作的理性去看待,中国企业与外国企业的学问整合就是“共生学问”模式,即双方互相敬重,互相学习,共生共存,共同发展。用中联重科詹纯新董事长于2011年在哈佛大学演讲时的话来说就是:“国际化不是经济殖民,不是学问殖民,不是谁买下谁、谁征服谁,而是要在共同的愿景下,建立共同的利益体,实现共同的发展。”


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