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优秀跨国企业的困境

2015-11-14 14:34  北京大学EMBA研修班   未知
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优秀企业无一例外拥有缜密的商业模式和纪律性极强的企业学问,这使它们能在本土市场取得成功;但也正因此,当环境变化时,它们的调整适应能力反而更成问题。如果只是商业模式的一两个环节需要改变,企业适应新环境并无障碍;但通常企业需要作出非常复杂的调整。此外,即便在非常成功的企业,也很少有高管真正理解商业模式成功的原理,因此很难实施流程再造。
麦德龙集团(Metro)旗下的批发企业麦德龙现购自运 (Metro Cash & Carry)就是典型实例。这家德国企业主要向中小零售企业批发新鲜食品、纺织品和杂货,业务遍及西欧地区,后又成功拓展至东欧和俄罗斯,跨国运营经验相当丰富。所以当企业进入中国市场时,高层虽然知道必须设法适应新环境,但还是相信本企业经过实战淬炼的经营模式能够再次成功。结果也似乎如此,麦德龙现购自运最终取得了很大的成绩,这部分归功于成功找到合作伙伴,当然也与其帮助各地方政府开发食品安全技术有着密切关系。
但在过程中,麦德龙现购自运遭遇到了一系列始料未及的困难。每到一地,企业都需要数月才学会和各级政府和商界各方打交道,在一地学到的经验换个地方很可能就行不通。竞争总体上也比东欧和俄罗斯激烈。麦德龙此前的竞争对手通常是正规军;而在有大量非正规经济的中国市场,它陷入了无处不在的小型竞争者组成的“战争迷雾”中。其他困难则源于当地人的购买习惯:例如很多顾客更喜欢在菜市场购买活畜或现杀肉类。结果,在进入中国市场14年后的2008年,麦德龙现购自运的中国业务才实现盈亏平衡。
印度的情况甚至更为严峻。麦德龙原本非常乐观:企业设法砍掉中间环节,降低货品价格;当地食品安全和卫生状况堪忧、浪费惊人,企业则能提供高质量的标准化产品;印度遍地是麻雀虽小五脏俱全的夫妻杂货店,人均拥有零售商数量世界第一,企业品种齐全的货物肯定会受到目标客户——这些店主的欢迎。
但麦德龙遭遇了此前在其他市场从未遇到的困难:印度法律不合时宜地规定,农民必须通过政府主持的拍卖**产品,这给企业制造了很大障碍;事前预期会因企业进入印度市场受益的经销商和零售商却掀起**声浪;企业竟找不到能够负责、对其公开支撑的政府机构,此前从未有过这种状况;印度客户习惯从非正规渠道融资;此外,印度薄弱的基础设施不利于大宗货物运输。
麦德龙管理层花了很长时间才下决心改变在印度的运营模式,但他们从未真正考虑放弃这个市场。然而,“跨国”企业并不一定要打入世界上所有国家。有时为适应本地市场所需的调整之彻底,会使企业的核心商业模式面目全非。虽然最终麦德龙在印度创造的价值比在其他任何市场都大,但其摸索和试错过程相当漫长。部分原因在于,无论集团总部授权当地团队作出任何调整,都会受到低效行政的干扰和使用当地语言的媒体的持续轰炸。此外,此前的成功经验催生了管理者的自负,不可避免地造成组织僵化。麦德龙管理水平一流,但情境智慧却有待提高,这非一朝一夕能够培养,也无法强求。

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