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企业学问是老板学问?(转载)

2016-06-15 21:19  北京大学EMBA研修班   未知
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在某些企业,你可以将此场景视为任意一个会议。
财务总监慷慨陈词:“我觉得应该这样这样做,我想老板的意思是这样的。”
运营副总表示疑问:“不对吧?我上次听老板讲应该是这样这样的。”
资产部部长不甘落后:“我觉得还应该是如此这般吧?老板上次开会不是说了吗?”
话音刚落,三人面面相觑,尴尬一笑。这时运营副总说:“要不?大家去问一下老板到底是什么意思?”
财务总监表示支撑:“行啊,问题是谁去问呢?问了还不被骂出来,说大家没能领会精神?”
于是三人陷入了短暂的思考,未几,还是主持会议的财务总监表态说:“这样吧,既然今天形不成决议,大家还是将要点记下来,找个机会问问老板吧。”
于是与会者纷纷满意离去,心里想,哎,这开了一天的会,总算可以下班了。可是这个问“老板到底是什么意思”的机会很是难找,随便一晃个把月过去了,事情还是堆在那里没动。
在某些企业,这些场景你也可能屡见不鲜。老板觉得目前流程不规范、不完善,于是企业立马成立以老板为总指挥,某位副总为项目负责人的流程建设项目组。
每个部门都很努力的检讨了因流程不规范带来的恶果,并从自己工作角度出发,对流程建设提出了很多提案,然后是无休止的开会,讨论,最终在3个月时间内,哗啦啦从无到有建了几百个流程和相关的制度。
庆功会上,鲜花环绕彩旗飘飘,老板充分肯定了这项工作伟大的历史意义,以及它美好光明的未来。流程多了老板批得烦躁,再加上客户和驻外销售队伍在不停抱怨,流程太长效率太低影响市场,这时老板又提出要精简流程,于是企业立马成立以老板为总指挥,某位副总为项目负责人的流程精简项目组。每个部门都很努力的检讨了流程过多过滥带来的恶果,并从自己工作角度出发,提出了许多流程精简的建议,然后是无休止的开会,讨论,最终又花了3个月,精简了近半的流程(其中很多无非是从线上挪到了线下)。
庆功会上,鲜花环绕彩旗飘飘,老板充分肯定了这项工作伟大的历史意义,以及它美好光明的未来。
当然,你也可以将上述的管理主题换成其他。
老板很迷茫,因为有时候觉得自己一呼百应觉得很爽,团队实行力强啊!大部分时间又觉得很烦,几乎每件事情都要自己拿主意,等着自己做决定,一眼看过去大小数百干部,仔细掂量出来就没有一个能担责分忧的。虽然老板在大小会议上不停呼吁中层要担责,要勇于试错,并保证不秋后算账……,但好像改变不大。
中基层仍然是互相推诿,击鼓传花,生怕皮球落在自己怀里。
企业一旦出现这种状态,就走入了小企业得了大企业病的怪圈。如果说之前各行业市场看好,市面上还有足够的汤水饿不死人,那么处在当前这种风雨飘摇的经济下行环境下,企业直接比拼的是内力和反应速度。慢了,就无法掉头;错了,就不能翻身。
在“我认为老板是这个意思”的企业学问里,面对困境,中层干部不但形成不了助力,反而成了一种负担和拖累,最终苦的是老板,因为他要承担失败的最大责任,而对一般管理者来说,无非是又换一个企业打工。
这种不担责的企业学问,老板固然可以将责任全归之于下属的不负责任,如同嘉靖皇帝说的大臣误我,但更多的恐怕要检讨一下自己。只有暴君才会驯服出顺民,也只有将自己当主子才会需要奴才,当老板们的潜意识中喜欢搞个人崇拜,搞一言堂,搞服从时,也就不怪下属都是阿谀奉承阳奉阴违了。
一句话,老板们若放不下称皇当帝的执念,也就要承担人在曹营心在汉亲信叛逃的反噬。这就是自然规律。

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