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HR:做组织能力架构师

2014-01-18 15:21  北京大学EMBA研修班   未知
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  HR如何才能将推动战略定位落实于行动,成为真正的企业主角?

  在企业中,通常缺乏价值感、是无法自证价值的群体,或非HR莫属。

  HR们不是不想让老板看到自己的“战略贡献”,但冗长的因果链条又让他们对贡献“说不清楚”。因为老板一旦要解决问题,比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新,HR们往往不能巧施妙手,立竿见影。因此,一些外企索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包,结果发现不仅节约费用,效率还更高。而许多老板之所以愿意把人力资源部留在企业内,在很大程度上是为了方便自己对于企业的控制而已。

  探究其中深层次原因,大多数HR宣称的成为“战略合编辑”仅仅是停留在口头上,本身仍然是在充当“后勤角色”。那么,HR如何才能将推动战略定位落实于行动,成为真正的企业主角?

  组织能力,新竞争下的软优势

  在当前企业竞争格局中,传统的“硬件”竞争优势(如资金壁垒、先天优势等)越来越不明显,越发不能持续。相反,竞争的新玩法要求企业拥有强大的“App”竞争优势——组织能力。

  组织能力是一种虚拟的概念,描述了企业在竞争中的某些专长,决定了企业在外部市场的“可能性”,比如,快速学习常识的能力、快速与外部合编辑建立联系的能力。

  先从业务战略上看,市场需求日益多元化、非稳定化,这意味着企业需要快速阅读市场需求,并且根据这些需求来调整自己,需要学得更快,变得更快,这显然需要依赖于企业更深层次的组织能力。

  再从企业战略上看,由于众多企业已经开始收缩活动边界,分别承担价值链不同环节的任务,“结网”形成“企业网络”进行协作,“归核化”成为趋势。这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度,支撑企业进入强大的网络,并获得议价优势,甚至领衔控制强大的网络。而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。

  显然,企业的这些专长来自于组织内的某些管理基础,或可将其称做“企业DNA”。将组织能力由表及里可分解为组织常识、组织规则和组织价值观,那么,这三大管理基础应该如何打造,由谁来打造?

  HR首当其冲。因为组织常识、组织规则和组织价值观这些组织能力的“子维度”都是由“人”来形成的,而人力资源管理的职能更能够形成这些“企业DNA”。所以,在新竞争的环境中,人力资源管理者更应该是“组织能力的构架师”。


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