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如何激励员工做出好成绩?

2014-01-18 15:22  北京大学EMBA研修班   未知
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        如何让员工做出最好的成绩,尤其是在艰难的环境下如何做到这一点,这是管理者面临的最棘手的长久挑战。可是,到底什么东西能够激励大家?几个世纪以来,人们一直试图破解这个难题。一些大思想家,包括亚里士多德(Aristotle)、亚当·斯密(Adam Smith)、西格蒙德·弗洛伊德(Sigmund Freud)、亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)等,都曾努力理解人类行为的种种微妙特征,给了人们许多启发。

        但是,这些先知们缺乏现代脑科学所发现的常识。他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础,但这种调查也仅仅是一种直接观察。这就好像只观察汽车的运动(启动、制动、加速、转向),可如果不看看引擎的内部构造,是没法懂得汽车的工作原理的。

        幸运的是,神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让大家得以一窥“引擎盖”下的秘密,使大家能够对人类的大脑有更多的了解。综合这些研究大家发现,人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的,这些需求的出现是人类进化的结果。保罗·劳伦斯(Paul R.Lawrence)和尼廷·诺里亚在他们2002年出版的《驱动力:人性如何塑造选择》(Driven:How Human Nature Shapes Our Choices)—书中阐述了这些情感驱动力:获取(acquire),即获得稀缺的东西,包括社会地位等无形的东西;结合(bond),即与个人和群体建立联系;理解(comprehend),即满足大家的好奇心,了解大家周围的世界;以及防御(defend),即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是大家一切行为的基础。

        管理者要想激励员工就应该了解这些驱动力。有一点不容大家置疑,那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩,这是一个公认的常识,现实当中也有不少例证。但是,管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力,从而提高员工的整体激励度?

        为了回答这个问题,最近大家完成了两项重要的研究。在其中一项研究中,大家调查了两家全球性企业中的385名员工,其中一家是金融服务业的巨头,另一家是领先的IT服务企业。在另一项研究中,大家调查了《财富》(Fortune)500强中300家企业的员工。大家主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度,它们分别是:参与度、满意度、投入度和离职意愿。参与度(engagement)表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。满意度(satisfaction)反映的是员工认为企业满足他们的希望,以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。投入度(commitment)描述的是员工承担企业公民责任的程度。离职意愿(intention to quit)则最能反映员工的流失率。

        这两项研究都表明,一个组织满足上述四种基本驱动力的能力,可以说明激励指标变化情况的60%以上(以前的理论模型只能说明30%)。大家还发现,某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如,“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大,而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力,就能最大程度地提高员工的整体激励度。整体大于部分之和;如果其中一个驱动力比较弱,那么即使其他三个驱动力都很强,员工的整体激励度也会大打折扣。

        说到对管理者的实际意义,有一点是显而易见的,那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如,鲍勃·纳尔代利(BobNardelli)在家得宝企业(Home Depot)之所以表现平平,在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力,忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩,结果削弱了员工之间的同志情谊(也就是“结合”驱动力),损害了大家提高专业技能的热情(反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求)。有大量媒体报道称,他还让企业环境充满敌意,影响了员工的“防御”驱动力:员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候,企业股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时,企业的直接竞争对手劳氏企业(Lowe’s)却实现了稳步增长,它通过改革奖励制度、学问、管理体制和岗位设计,全面满足员工各方面的情感需求。

        显然,组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力,而且每个管理者都必须关注它们。管理者可能会受到组织规范的约束,员工是非常聪明的,他们清楚自己的直接上司拥有一定的操作空间。实际上,大家的研究表明,管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。本文将深入探讨影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法,以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。


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