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GOOGLE:避免战略理论中的“能力陷阱”

2015-11-26 12:49  北京大学EMBA研修班   未知
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  在资源派理论看来,能力是企业成长与发展的核心基础,但如果该企业过度地局限于该项能力,就会陷入学习的困境,过于强调现有能力的应用而忽略了对新常识的探索,丧失了对环境变化的敏感,不再有变革的勇气。
  硅谷著名企业教练、董事比尔·坎普(Bill Campbell)认为,商业领袖中,最强大的不是能在和平时期做好CEO工作,也不是在战时做好CEO工作,而是能在顺境与逆境中都能做好CEO的人。波士顿咨询企业对美国上市企业1960——2011年的绩效进行分析,发现仅有2%的企业不管是在稳定环境还是混乱环境中,市值增长都能战胜行业平均水平的增长。
  管理理论将这类企业称为ambidexterity,从词根上看是说左右手技巧俱佳,我把它译为“奇正相生”。这类企业的战略与组织,能灵活地从一种策略跳到另一种,或同时追求几种策略。
  例如百事可乐拥有两个独立的部门,一个部门的战略是最大限度地提高企业的效率,提高业绩回报;另一个部门的工作则是寻找方式来破坏这种战略,以抢在竞争对手之前,或者就像巴特利特(Bartlett)和戈歇尔(Ghoshal)所说“阴阳一样不断循环反复地更新”。
  这“另一个奇兵部门”,就是**实战模拟训练中的蓝军。蓝军是模拟实战中假想的敌人。《孙子兵法·势篇》论道:“奇正之变,不可胜穷也。奇正相生,如环之无端。”正是指正面战场的主力,奇是奇数、偶数的奇,是指多余的队伍(例如后备队)在关键时候上阵取胜。蓝军的角色与奇兵类似,不仅可以激励红.军的战术磨炼、加强“料敌机先”的竞争能力;也可以奇正转化,成为歼敌的主要力量。
  在企业中,是否也可以借鉴这种奇正相生的战略,组建蓝**伍呢?
  美国军工企业洛克希德·马丁企业自从1943年就开始建立蓝军部门。该企业开始为这一代的战斗机进行大规模生产时,就会在不同的地方使用不同的资源与学问,建立下一代产品的开发部门,这就是著名的臭鼬工厂(Skunk Works)。
  丰田在开发新一代混合动力跑车时,也参考了臭鼬工厂的蓝军模式。军事意识强烈的HUAWEI在20世纪90年代就有蓝军部门,蓝军代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式,按照HUAWEI创始人任正非的说明,“蓝军就是要想尽办法来否定红.军”,即正面部队。蓝军可以虚拟各种对抗性声音,模拟各种可能发生的信号,通过自我批判、警告与模拟,使HUAWEI保持了很高的“冬天”意识。

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