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企业蓝军的“三不是”

2015-11-26 13:27  北京大学EMBA研修班   未知
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 首先,企业蓝军的存在不是为了减少矛盾与冲突,而是主动创造冲突。田涛、吴春波在《下一个倒下的会不会是HUAWEI》一书中描写任正非的组织哲学:组织是一个复杂的、动态的多极互动链条。内部与外部、内部各子系统、外部各相关体系都是在交互式运动中前行或倒退。从来没有一成不变的合适的路线,总是在左与右之间、激进与保守之间、稳定与变革之间来回摆动,在尝试错误中不断修正航向。比如,批判与建设的关系、民主与集中的关系都是悖论。
  要解决这种悖论,西方管理学者的建议是:要接受矛盾所产生的张力,分化、整合或者替代悖论中矛盾的双方,容纳矛盾使其产生新的协同效应。一个组织的辉煌与衰落是同宗同源,互为因果的。这就要求“领袖们包括企业家们必须始终面对动荡的困局,以智慧和勇气解析混沌,逼近清晰,周而复始,循环往复”。
  从太极中的阴阳出发,奇正相生战略得到更好的说明,蓝军的存在价值,就在于人为创造出红.军的对立面,在矛盾的张力中推动阴阳转化,使企业不再死气沉沉、熵值增加,而是在冲突中增加活力,在复杂、动态环境中增加延展性。
  其次,企业蓝军不是传承企业原有的胎记与学问,复制原有的能力,而是建立对立面。进入新世纪以后,百事企业发现竞争对手已经不是老对手可口可乐了,消费者开始更注重健康生活,而百事的大多数传统产品都与健康背道而驰。新兴市场成为增长的主要来源,而新的竞争对手可能采用全新的产品和营销方式。
  为此,百事采用奇正相生的战略,建立蓝军部门,在某个国家快速测试新的产品或服务,迅速在各国推广。例如用众包方式推出一种新薯片,迅速捕捉到消费者的口味和热情,在英国得到验证成功后推广到澳大利亚,最后才是主体市场美国。百事可乐的CEO卢英德(Indra Nooyi)的体会是:企业领导人必须重视企业的核心矛盾。百事和其他大型跨国企业一样,必须在运营企业的同时,又对每项业务进行重塑。这是很难的事情。
  蓝军之难,在于运用异质思维,突破企业原有的能力陷阱,是一种根本性、**性的自我否定(Unlearning)。例如《纽约时报》面对媒体的数字化转型,建立数字订阅(Digital subscriptions)蓝军部队,今年7月在线订户正式突破100万,虽然还不是该企业的主要营利部门,但已经开始贡献了4750万美金的收入。又例如HUAWEI手机的红.军主要是为运营商定制,但HUAWEI主动新创互联网“荣耀”品牌,独立运作。
  第三,蓝军与红.军间的非对称性不是静止的,而是相互转化的。例如谷歌 X研究实验室就是典型的蓝军。在这里,多数项目只限2年开发时间,否则就会被抛弃,开发成功后会转到GOOGLE、剥离成立新企业或授权给其他他方,Alphabet的成立,使谷歌 X的各个项目的成长空间更为扩大。
  但这种非对称性也是相互转化的。在**模拟中,红.军与蓝军双方开始是在互不了解对方兵力部署、作战手段和战术意图下进行较量,失败与胜利的可能性(方差)急剧放大。但随着双方越来越知己知彼,双方的战略、战术都会进入一个新的层面。同样,在企业蓝军与红.军的对抗中,例如蓝军的颠覆性项目经市场测试,得到一定程度的乐观数据后,可能就会转入规模成长阶段,这时就会换用红.军思维。
  这种蓝红转换的思维,对企业高管是一种极好的成长训练。任正非在一次会议上说,“要想升官,先到‘蓝军’去,不把‘红.军’打败就不要升司令。‘红.军’的司令如果没有‘蓝军’经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败HUAWEI,说明你已到天花板了”。

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