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给HR经理的三条激励思路

2016-05-30 21:19  北京大学EMBA研修班   未知
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1.做好工作分析
工作分析在人力资源管理实践中起着基础性作用。只有全面获悉与工作有关的详细信息,明确不同岗位的客观需求,建立以事为导向的晋升通道,才有可能实现科学的激励。
工作分析的第一步是对整个工作的内容、过程、环境、人员等方面进行全面调查。根据具体情境和对象,选择观察、访谈、问卷调查、工作日志、文献研究等方法,将与各个职位相关的所有工作全都收集起来;第二步,便是要对调查结果进行深入而全面的总结和分析,明确各个岗位的工作内容是什么,由谁来完成,什么时候完成工作,在哪里完成,怎样完成此项工作,为什么要完成此项工作;最后一步,就是要将分析的结果编制成工作描述和岗位说明书,提交给各个部门,并持续反馈。工作分析的最终效果就是使完全不了解某岗位的人通过阅读岗位说明书,就能够明白该岗位的职责、任务、特征及胜任条件等相关内容。
2.进行人员分析
不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存在明显差异的。30岁以下的员工目前都是80、90后,他们大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态,经验尚显不足,技术也仍不纯熟,但他们充满活力,自主性、创新性强,最注重的便是工作的价值认可、成长空间和发展机会,跳槽成本也相对较低;30至45岁之间的中年员工,大多已成为企业的中坚力量,但他们的基本也已经成婚,需要承担家庭责任,上有老,下有小,加上房子、车子、社交等因素,物质需求是比较高的,可谓能力与压力并重,因此他们最看重的是薪资和晋升空间;而45岁以上的老员工,他们经验和阅历最丰富,对企业、对行业的认识都比较深,忠诚度较高,但惰性和自大心理也相对较强,他们重视地位和敬重,并希翼能够安稳留下去,要想激励他们开拓进取,还需加强他们的主人翁意识,增强组织认同感和归属感。
针对企业具体的人员特点和各层次员工的能力和需求,结合工作分析的结果,为员工提出不同的发展规划,让员工进行自主选择适合自己的职业路径,实现人员与岗位的匹配,并为不同的岗位、不同层次的员工量身定制不同的激励方案。
3.明确岗位晋升的任职资格和薪酬激励
每项工作都是需要根据其性质和难度,划分成多个递进的级别的,并明确对应的能力要求,以此作为岗位晋升的任职资格,而不是盲目地依据工龄或领导的主观印象。只有建立完善的任职资格体系,明确岗位提升的要求,员工才能清楚自己要想获得提升应进行哪些方面的努力,工作也便有了方向和动力。
当然,配套的薪酬激励政策也必须同步推行,但薪酬上涨不能单纯地与职位上升挂钩,薪酬的鼓励必须以工作任务和工作责任为依据,职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承担更多责任的能力,而只有真正承担了相应的责任,完成了对等的工作,才有资格享受相应的薪酬奖励。
管理是一门科学,激励是一门艺术。唯有对工作、对人员进行充分分析,让不同工作与不同员工有机匹配起来,以事为导向地制定激励政策,才能真正为企业带来效益。

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