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绩效考核概念的定位—总结

2016-06-03 14:53  北京大学EMBA研修班   未知
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(1)对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结
绩效
这些总结包括:制定考核指标和考核标准的时候,员工是否参与?员工的意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内,管理者是否主动与员工沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导,影响绩效目标达成的障碍是否被明确识别,并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题,管理者提出的建设性改进意见是否得到了实行?等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾,非常必要,因为通过这样一个总结,让员工感觉到管理者是在帮助自己,管理者在绩效考核中所表现出来的角色是支撑者和帮助者,而非简单的考核者。
这样,员工才能消除对绩效考核的抵触心理,主动配合管理者,双方共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场,减少双方的互相指责和摩擦。
(2)对过去一个绩效周期内员工的绩效指标达成情况进行总结
在进行考核的时候,管理者不是对员工打一个分数,把表格交给人力资源部就完成任务了,其实,管理者还有比打分更重要的工作要做,那就是与员工进行一对一的绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用,绩效面谈必须做。在绩效面谈中,管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工,并将每项内容员工的具体表现告诉员工,这当中,既有好的表现,也有差的表现,这两种表现都要反馈。
对于员工好的表现,反馈要具体,而不能只是笼统地说很好。要告诉员工,他的这种表现为什么好,好在哪里,不能仅仅说,“王辉,你这几项工作表现很好,我很欣赏”。这样无原则的表扬对员工一点作用没有,反倒可能引起员工的反感,认为那是虚伪的表现,所以,对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体,让员工回忆起某一个事件,或者某一个情节,这样才能引起员工的共鸣。比如,你可以说,“王辉,上周六,你为了企业第二天投标要用的标书,加班到凌晨两点,而且标书的制作质量很高,受到客户的认可和好评,我对你的敬业精神和工作质量表示高度认可,希翼你能再接再厉,继续发扬!”
对于差的表现,管理者也应该直接具体地告诉员工,不要遮遮掩掩,遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如:“王辉,8月16日,你制作的标书里面的报价出现了错误,最后不得不在开标后与客户协商修改,使销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的?”
(3)对绩效管理体系的运行进行总结
绩效管理体系
一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系,一定是一个不断螺旋上升的管理体系,而要做到这一点,管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋,就一定要在其中发挥积极作用,对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。笔者给直线管理者的角色定位是两个词:“实行+反馈”。直线管理者一方面要实行企业的绩效管理政策,有不同意见也要实行,因为不实行,你不可能发现真正的问题,不实行也不可能有问题存在,只有先按照企业设计的绩效管理政策实行了,作为实行者的直线管理才可能发现问题,这个发现问题的手段就是总结,总结之后再将信息反馈给政策的制定部门人力资源部,然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨,最后再来调整。
这里的总结包括:绩效目标制定得是否合理?考核标准制定得是否合理?企业的绩效激励政策是否合理?各种表格工具是否合适?员工在绩效考核的表现,等等。通过对实行政策的总结,为企业调整绩效管理政策提供依据,使企业的绩效管理发挥更好的作用。

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